论中国钢铁企业如何分步实施信息化一

 

众所周知，中国钢铁企业实施信息化的基础很薄弱，主要表现在以下几个方面：

（1）    基础自动化不完善，大多数企业没有三级系统，甚至没有完整的二级系统；

（2）     没有一个覆盖整个公司层面的全面集成的信息系统，尤其是物流与财务没有    集成，财务会计基本上是以手工记帐为主，财务与成本管理很薄弱；

（3）    普遍没有应用冶金模型，炼钢命中率低，生产计划管理相当粗放，大多数生产计划人员不掌握ERP系统作计划的概念和知识；

（4）    企业各级管理者、尤其是决策层领导对信息化的理解和认识程度较差，很多企业不是最高决策层推动信息化，而是由企业内一两个部门推动，投资规模小，信息化方案缺乏整体性和战略性。

国外大多数钢铁企业信息化是从二级、三级逐步建设到四级系统，而我们很多企业面临的是在没有二三级的基础上直接从实施ERP（四级）系统开始，这样的情况决定了我们无法完全照搬国外实施ERP系统的经验，要根据企业现有的基础走出一条属于自己的路。笔者全程跟踪了国内5家钢铁企业实施SAP系统一期工程 的项目，在这些企业成功上线之际对国内钢铁企业如何分步实施信息化也有了一个更深入的认识，这其中的核心问题有两个:一是第一期项目范围到底要覆盖哪些内容，实施的深度如何；二是企业信息化整体规划要包含哪些内容，什么时间做和由谁来做？

         钢铁企业信息化一期项目要面临从手工管理转变到集成信息化管理的巨大管理变革的风险，因此是整个信息化过程中风险最大、实施难度最大的阶段，这一阶段的成功实施是企业信息化成败的关键。笔者曾经参与过11家国内钢铁企业信息

 

 

 

化项目的竞标，招标文件有详有略，大多招标企业在招标文件中都指明一期项目要要实现ERP，但是ERP包含的内容很多，一期工程到底要包含哪些内容、做到多深是决定一期项目实施风险和获得最佳投资回报的关键问题。信息化好比一场战役，你的兵力和时间有限，如果设定的目标太高、胃口太大，可能你还没有消灭敌人之前就会被数倍于你的敌人消灭；如果谨小慎微，目标太小，又不能对整个战略格局发生根本的扭转。已经成功实施SAP系统一期项目的5家企业（杭钢、石钢、马钢、涟钢、南通宝日制钢）除马钢外三级系统都不包含在一期实施范围，这种情况在国内比较普遍，因此在这里主要探讨一下在没有三级甚至没有二级系统的情况下如何实施ERP系统。大家都同意将财务会计、成本管理、销售、采购与库存、质量、生产放在第一期。这里需要重点探讨的是生产计划，生产计划是钢铁企业运作的核心枢纽，ERP的全名叫企业资源计划，它的核心也是计划，但是实施生产计划需要以下条件：

（1）    较为完整的二、三级系统；

（2）    较高的炼钢命中率；

（3）    准确的基础数据；

（4）    业务流程与管理模式是以市场为导向的；

（5）    企业生产计划人员熟悉信息系统做计划与优化的概念与原理。

前不久我和一位资深的行业专家在谈起APO（注：APO是SAP软件套件中高级计划与优化组件）时，他说APO是个好东西，关键不是它不好，而是国内钢铁企业的基础达不到。这句话道出了目前国内企业实施现代生产计划管理的基础达不到，这个基础正是我们在一期项目中需要打造的。企业信息化一期工程的重点是应该让财务与物流实时集成，完成对整个企业执行过程的实时、透明的监控。一期工程管理上挑战最大的财务管理，由于信息系统代替手工完成了对业务过程的实时记帐，实时准确的财务数据能更有力的帮助企业决策层管理和控制企业，但同时也必然导致财务管理的模式发生根本性的变化，这是一期项目中企业领导应当重点关注的。生产管理在一期项目中仅限于生产订单处理流程，也就是说生产计划人工指定，通

 

过输入生产订单下达给系统，由系统通过生产订单处理流程搜集财务成本信息和质量信息。一期项目中技术上最大的挑战是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，冶金行业的特性集中体现在这里，它是钢铁企业构建ERP系统的基础，也是下一期实施生产计划的基础。如果第一期项目不实施三级系统，为了避免大量数据的人工录入，一期工程中需要集成磅秤计量系统和质量数据采集系统，如石钢的数据支撑系统。一期项目中物资管理部分肯定包括备品备件管理，是否要实施设备维护管理、工程项目管理以及人力资源管理要看企业的实际情况。这三块与其他业务相对分离，可以单独实施，很多企业愿意把这三块放在二期，杭钢在一期项目成功实施包含这三块在内的9大模块的经验也值得借鉴，尤其是杭钢设备部设备管理和备件管理的成功经验值得推广。

     几乎每一个钢铁企业在谈到信息化实施策略的时候都会说：整体规划，分步实施，但是直到今天真正去做信息化整体规划的企业寥寥无几，其中主要原因有两个：一是不了解整体规划对企业信息化的价值，没有去做；二是不知道怎样去做，让谁去做。钢铁企业的信息化整体规划应该包含如下主要内容：

（1）    对钢铁企业现状的分析以及限制企业实现发展战略的主要问题分析，阐明本企业信息化的目标和企业核心需求；

（2）    未来3到5年从企业基础自动化（一级和二级），到三级（分厂级）、四级（企业级）、五级（企业间）完整的信息化规划方案；

（3）    具体的分步实施方案以及每一步实施风险、投资预算和实施效益分析；

（4）    对当今世界钢铁企业信息化发展趋势和各种技术路线的分析

有了这样一个信息化整体规划，能大大提高企业信息化的整体性、战略性和可操作性，降低信息化选型风险和投资风险。做这样一个整体规划的最佳时间当然是在一期项目实施之前，但是由于各种原因很多企业在实施一期项目之前并没有去做整体规划，而在有了一期项目实施体会后认识到这样一个整体规划的必要性。我们很多企业现在不仅在利用信息化改造老厂，很多企业正在进行新建产线的设备选型，很

 

 

 

迫切的需要根据完整的四级和三级方案对设备厂商的二级系统提出需求，以避免日后二级系统满足不了三级系统的要求，这些企业都迫切需要一个整体规划。这样一个信息化整体规划依靠企业自身的力量是不能完成的，企业需要借助外部咨询力量。这种外部咨询力量应该是一个具有钢铁行业信息化管理咨询和实施经验的管理咨询公司，做整体规划的顾问应该由管理咨询顾问、行业资深ERP顾问和三级专家共同组成，数量不在多，在于精，建议要有国外资深专家参与。

       所有这些外部专家和实施方案相比企业自身都是外因，“外因通过内因而起作用”，企业内因最重要的因素就是企业领导人，这五家钢铁企业成功实施 SAP 系统一期工程的经验证明只要企业领导班子对信息化的认识达成一致，并全力参与到信息化规划和一期项目中，这些企业的信息化一定会成功！