开发者如何在「技术+管理」的路上越走越宽？ (此文章为转载100offer,以声明表致敬)

一、中高级移动开发者，职业发展面临哪些问题？

 

首先，移动开发人员的市场需求逐年下降，2016 年以来移动互联网创业浪潮已退去，泡沫破灭得差不多了。

其次，移动端技术架构趋向于更「轻」更「灵活」。较少使用纯原生来开发 App，对移动开发者技能要求转向 hybird 架构、react、H5、VUE.JS，甚至需要使用 JAVA、PHP 写服务端接口。当然也有一些「大厂」对移动开发者的技术要求更「纵深」，比如：App 端的性能调优、扫描组件、OCR 组件等等。

再次，中高级移动开发者，需具备 Tech Leader 的基本技能。如：敏捷开发方法、项目管理技能、code review、团队搭建、OKR 目标管理等。

基于以上原因，我给中高级移动开发者的职业发展建议是：向「技术+管理」型的移动开发者进行转变，使自己的职业道路越走越宽。

二、为什么企业更需要「技术+管理」型的移动开发者？

 

什么是「技术+管理」？「技术+管理」是指懂技术的管理者、懂管理的技术人才。「技术+管理」并不是技术转管理，而是兼具技术架构能力、项目管理能力、团队管理能力。能够根据企业的要求，带领一干人马，又快又好地把项目搞定。

谷歌董事长埃里克•施密特，不久前曾大胆预言：「我可以非常直接地说，互联网将消失。」这意味着各行各业将进入万物互联的时代。科技的发展日新月异，企业想要生存就必须快速响应市场的变化，甚至提前预判行业趋势，超前布局。

传统的管理人才、技术人才技能太专一，很难做到迅速响应。有一种说法叫「大公司往小里做」，指的就是互联时代下的组织架构的特点，按业务线垂直拆分，每个小组里由复合型人才组成。

因此，我所接触的企业当中，无论电商、传统制造、还是物流行业，其实都需要「技术+管理」型人才。「百夫长」是古代蒙古军队里最基层的将领，兼具战术能力和临场战略能力；蒙古帝国的铁蹄遍及整个欧亚，「百夫长」功不可没。商场如战场，在移动互联网时代，企业也迫切需要「百夫长」式的「技术+管理」型移动开发人才。

三、如何修炼成为「技术+管理」型的移动开发者？

 

首先，我们讨论「技术+管理」中的「技术」，需要精前端、善优化、懂后端，还要掌握移动应用全生命周期管理。 下面我们分别展开。

 

1、精前端

作为移动开发人员的立足之本，编码的基本功要扎实，代码规范、健壮性、可读性、可维护性都要兼顾。多参与 code review，向身边的程序员学习，多在 github 上交流学习也是好办法。这方面没什么捷径可走，多下笨功夫，1 万行代码的感悟，和 10 万行代码的感悟，是有本质区别的。这里推荐两本书：《重构》、《代码简洁之道》。

 

2、善优化

下面介绍一些 APP 端常用的优化方法：

1）利用 APM 工具对 APP 性能做监测，有能力的可以自主研发，或直接选用第三方 APM 产品，对一些卡顿、出错、崩溃信息进行收集，以此作为优化的依据；

2）如果是 hybird 架构，可采用 H5/css/js/icon 图片本地缓存代理的方式提高加载速度，以优化体验；

3）全站 HTTPS+CDN，动态内容也可以走 CDN，至少能优化网络；

4）使用 7z/Gzip 压缩 request、response 请求，适当采用 webP 格式图片，减少网络传输量，提升传输速度；

5）使用 HTTP/2 协议，IDC 接入 BGP 线路来优化网络链路，等等。

以上每一项单独展开都可以另写一篇长文，这里点到即止，不清楚的话，百度上 google 一下，你就知道。

 

3、懂后端

1）大多数的移动互联网应用都采用了微服务架构，因此对移动网关、微服务框架也不能陌生，包括 Spring cloud、dubbo、zookeeper 等等;

2）对于服务的熔断、限流、隔离、快速失败等机制也需要掌握；

3）服务化架构还涉及到多级、分布式缓存的设计和使用，如 redis、memcached、ehcache 等等；

4）如何使用 MQ 进行解耦，合理使用 ES 替代数据库检索等等。

 

4、掌握移动应用全生命周期管理

一个优秀的 APP 涵盖了原生、H5、JS 等前端技术，以及网络传输，还有提供数据读写的服务接口，这是一个完整的移动应用生命周期，一些有技术实力的公司都会通过全链路监控框架，对整个调用链从前到后的监控，快速发现问题、定位问题、解决问题。

其次，我们讨论「技术+管理」中的「管理」，可简要概括为：管理项目、管理流程、管理人。

 

1、管理项目

管理项目包含两部分，项目微管理，以及敏捷开发。

 

1） 微管理

指的是在互联网下的项目管理方法，将经典的 PMP（Project Management Professional，项目管理专业资格认证）项目管理体系进行裁剪，以适应互联网项目周期短、需求变化快、跨团队协作多等特点。

微管理的本质是将管理变成服务，调动项目成员的主观意识，为共同目标的达成而努力。

如何具体实施微管理？你需要把项目过程分成 4 个阶段，项目登记、项目申请立项、项目执行、项目结项，如下图所示。

 

我们来分别讲解，实际操作中这 4 大环节是如何运转的。

• 项目登记

指的是项目需求提出人员向 PMO (Project Management Office，项目管理办公室)提出项目申报的过程。PMO 会安排 PM（Project Manager，项目经理）进行项目的管理工作。一般而言，规模大于 500 个人日以上、需要 10 个以上开发团队进行协作的项目，才需要专职的 PM，否则由开发团队比较资深的人员担任即可。

• 项目立项申请

一旦 PMO 给项目分配了 PM，就由 PM 发起立项流程。立项需要提供的信息有：项目背景和简介、项目价值、期望上线时间、项目预算等级（人力资源）、建议的项目管理模式等等。一般由 PMO 负责人、技术部负责人、产品设计负责人进行项目审批，审批通过后项目就被正确确认了，项目的优先级、项目的管理模式也在这个时候确定了。

• 项目执行

项目经理负责项目团队组建、项目计划制定、项目整合管理、项目沟通协调、项目进度控制、项目总体风险管理等工作，由于项目由数十个开发小组共同参与。为了让团队协作更有效率，每个角色都必须指定一名主负责人，比如产品设计主负责人、开发主负责人、测试主负责人，他们的职责是进行横向管理，共同辅助项目经理的工作。

• 项目结项

当项目达成计划中指定的结项标准，项目经理即可发起结项流程。项目经理的结项请求，需要事先征得需求方的同意。同意后，由项目经理发起结项申请，功能指标、性能指标、监控指标等等，在项目上线以后一个月提交，运营指标在项目上线以后一个月至三个月内提供。

2）敏捷开发

包括：Scrum、Kanban、极限编程等等，这里仅介绍被各大互联网公司广泛使用的 Scrum。

Scrum 有固定的迭代周期，如：两周一个 sprint。在一个迭代中 story 按优先级排序，产品、开发、测试构成 Scrum Team，由 Scrum Master 来领导，通常有每日站会、计划会、评审会、验收会、回顾会组成基础的敏捷工作模式。

敏捷强调的是快速交付成品、团队在开发过程中自我完善、拥抱变化，因此备受互联网公司的欢迎，因为互联网行业是一个快速变化的商业环境，需要技术团队以价值驱动、快速反应。

2、管理流程

主要包括：OKR 目标管理、绩效管理。

1） OKR（Objectives and Key Results）

即目标（Objectives，简称 O）与关键成果（Key Results，简称 KRs）的考量方法，或者说：OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

需要注意，OKR 不是一个绩效考核工具，它是衡量员工是否称职的管理方法，它重在提醒员工：当前最重要的任务是什么？OKR 更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。

 

 

下图是 OKR 和 KPI 的对比：

 

2） 绩效管理

绩效管理制度应该考察哪些方面呢？分析阿里、腾讯、华为等公司，他们的绩效考核体系，都是从「价值观」和「KPI」（Key Performance Indicator，关键绩效指标）两个维度进行考核。

「价值观」关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如：合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等；「KPI」体现是执行的结果，团队必须无条件的对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工对企业的真实贡献。这里只介绍绩效考核的基本概念，不展开论述。

 

3、管理人

这部分我们探讨三个方面：组织架构、团队激励、下属培养。

 

1）组织架构

互联网公司以扁平式架构为主，按产品线垂直划分，形成若干个「小组制」，每个小组是最小独立作战单元，有产品方向的决定权，以更快速的试错和迭代改进。如下图所示，团队以结果为导向，共同分享和承担项目的成与败。

 

2）团队激励

在绩效激励的制度下，多劳多得，少劳少得不劳不得，如《华为基本法》提到的「以奋斗者为本」，技术团队中崇尚长期艰苦奋斗，劳动本身就是最好的激励。常用的激励的方法有多种：目标激励，奖励激励，培训激励，绩效激励，竞争激励，授权激励，赞美激励，危机激励，负激励等等。

这些方法可以组合起来运用。比如当一个员工表现不尽如人意的时候，我会采用负激励的方式，直接指出他的不足；再用目标激励来激发他的斗志，让他挑战更高目标；与此同时，会给他相应的培训激励，帮助他提升自己的工作技能，达成目标后给他奖励激励。这就形成了一个简单有效的激励闭环。

 

3）下属培养

这里介绍「基于员工画像的领导力法则」，根据统计学原理，将职场中的员工分成 6 种画像，分析每种画像模型中的特质，采用不同侧重点的领导方式，对员工进行有效管理。

基于员工画像的领导力法则，使你的领导方法更精细、更具科学性，使用得当还能快速提升你的领导力，打造出高效团队。如下图所示：

 

针对这 6 个类型的员工采取不同的培养方式，下面我们分别说明：

 

• 小白

对于白纸一张的小白，安排的任务要具体，而且要每天检查，帮助他们解决遇到的问题，给予「保姆式」的关怀，这个阶段需要领导者花费很大的精力。

• 新手

通常来说，新手已经完成了从校园走向社会的转变，知道职场的规矩，也学会了适应和变通，但他们还没有具备独挡一面的能力。领导者可以适当安排些他们力所能及，又有一定挑战的工作，进一步鼓励他们不断挑战自我。

• 野狗

这类员工也是让领导者比较头疼的。给他们划清楚红线，给予一定的「自由度」，帮助他们融入和接受企业文化，建立良好的价值观。

如果野狗已经变成了「白眼狼」就要果断清除出队伍。就如同，当年联想的柳传志亲手把爱将孙宏斌送进监狱一样，对个人对企业不见得是坏事。

• 兔子

领导者要在团队内建立论功行赏的激励机制，拿结果说话，使得兔子类型的员工失去「活动」空间，即使跟领导和同事关系再好，拿不出业绩，就没有升职加薪的机会。

• 黄牛

对于黄牛员工，要给他们足够的资源和授权，为他们创造一个舒适的工作环境、公平的竞争机制，做到因人设岗，充分发挥他们的个人特点，形成具有战斗力的团队。他们是企业的中流砥柱，真正实现平凡人做不平凡的事。

• 明星

在充分授权和基础上，给他们方向上的指导，挑战行业一流的目标，为企业建立强大的壁垒。同时，关注他们个人成长速度和企业成长速度之间的关系，防止明星员工滋生骄傲自满的情绪。领导者要善用萝卜和大棒。

掌握了员工画像的领导力法则，你可以把团队成员进行归类，对照以上法则检查日常领导工作中是否使用了对的方法。

虽然我们把管理高度概括成了「项目、流程和人」，但不要以为管理是很简单的事情，管理学博大精深。比如华为，作为国内顶尖的技术公司，除了重视在技术上的投资，它在管理体系建设上也花费了巨大的人力物力。任正非认为，华为的核心竞争力就是管理，上至企业变革，下至流程制定，都是管理的一部分。

最后，我想给中高级的移动开发者一点建议。可以通过阅读一些管理学的经典著作来培养自己的管理意识，推荐当代管理学之父彼得•德鲁克的系列著作，如《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等等。

除了阅读，还要从实践中总结和体会管理思想，运用「金字塔原理」、「系统性思维」来分析和解决问题，培养自己的产品意识、用户思维，提升对商业的敏感度，帮助企业实现技术与商业的融合，创造更大价值，从而使自己的职业道路越走越宽。