3G增值业务运营模式和盈利模式的探讨

 

3G 网络实现了无线网络与互联网的融合，它高速率传输将会给用户带来更舒适的体验，会加快手机上网用户数的快速增长，使增值业务更加繁荣。这也给增值业务的运营模式带来新的变革，本文以 3G 业务分类为基础，以移动运营商为核心对未来增值业务的运营模式和盈利模式做如下探讨。

一、 3G 移动增值业务分类

（一）从 2G 到 3G 的增值业务转变

与 2G 相比， 3G 增值业务可以分为三类：一是 2G 网络应用比较成熟，在 3G 仍然会长期使用的连续型业务。如：短信、彩铃、彩信、IVR等。二是 2G 网络已经存在， 3G 网络能够提供更优质服务的增强型业务。如：WAP（图铃下载、新闻浏览、信息查询、小说阅读、聊天交友、时尚咨询、移动博客、手机电子商务）、手机游戏、移动定位、无线搜索。三是原有 2G 网络无法实现大容量、高速率数据传输的创新型业务。如：视频电话、在线网游、电子商务（支付、拍卖、凭证）、视听娱乐、位置服务、移动流媒体。

（二）从运营商角度的业务分类

与 2G 的发展不同， 3G 增值业务品种繁多，生命周期长短不一，开发经营业务所需要的资源分散程度高，网络运营商不可能参与到所有业务的生产经营过程中。但网络运营商掌控了用户资源，并且具有强大的网络接入、渠道、宣传及资本优势，在引领和繁荣产业发展方面具有不可替代的龙头作用。因此，为了探讨 3G 运营模式的需要，下面将从移动网络运营商业务发展的角度，并通过日韩、欧洲、北美 3G 增值业务运营发展及中国用户对未来 3G 业务的预期，从“业务控制能力”和“业务发展潜力”两个方面对 3G 增值业务进行分类。

              

                

从图1中可以看出以下特点：一是移动运营商对那些与网络和平台关联性高的业务掌控能力较强；二是大部分有发展潜力的业务都处于运营商掌控度适中的位置，涉及的行业和领域比较宽，有些业务已经存在领跑企业，并占据着很大的市场份额，移动运营商未来也很难形成垄断的地位；三是许多业务发展潜力很大，但市场进和退出壁垒低、市场集中度较低、盈利模式不明朗、版权保护不得力、对未来整体增值业务贡献度短期不大，移动运营商对这类业务控制能力较弱，暂时不适合移动运营商投入过多资源经营。以上特点决定了未来移动运营商在未来 3G 增值业务发展时，要针对不同的业务采取差异化的运营模式。

二、 3G 增值业务繁荣的条件

2G 增值业务种类相对单一，处于移动运营商高度控制状态下，其发展受外界影响较弱。而 3G 增值业务在生活和行业应用中的涉及面更广泛深入，用户通信需求也将从单一的人与人沟通，向人与人、人与机器沟通过渡。正是 3G 增值业务的交互性、个性化、复杂性等特点，决定了其发展和繁荣需要诸如以下条件的限制：（它的繁荣更需要以下条件的支持：）公平开放的竞争环境、共赢的产业链、丰富合理的内容、低门槛的手机终端、优质的 3G 网络、能支持语音漫游的 2G 网络、对移动互联网产品的版权保护等。

三、 3G 增值业务价值链的构成

随着未来 3G 增值业务的发展，价值链将会逐渐发展成图3所示的模型。

在这个模型里，移动运营商的控制地位逐渐弱化，很多应用服务将由SP/CP直接面对用户，运营商的通道作用更明显，这是由于移动互联网是一个开放公平的平台。在某些业务提供上，SP/CP具有和移动网络运营商平等的地位，SP/CP在满足用户需求上能提供更专业化的服务，这样有利于整个价值效率的提升。

四、移动运营商价值链策略

在价值链中与运营商关系最为密切的利益相关者是客户、SP/CP、终端制造商、设备/软件提供商。设备/软件提供商与移动运营商关系较为简单和稳定，下面着重从SP/CP、终端制造商、客户等三个方面分析运营商的价值链策略。

（一）与SP/CP的竞合策略

在 3G 增值业务运营中，与SP/CP的竞合策略成败决定未来增值业务能否做大做强，关系着移动互联网能否繁荣。成功的竞合策略要能保证移动互联网是一个公平开放的环境，能为价值链成员提供合理的盈利模式。按照前面的业务分类以及公司治理的有关理论，移动运营商与SP/CP的竞合策略可以分为三种：

1、独资垄断运营

对于运营商完全能掌控资源和市场的业务（如：视频电话、彩铃等）则由运营商自己独立运营，SP/CP的参与作用有限。

对于业务控制能力强，且发展潜力较大的业务，可以采取类似无线音乐的模式独资运营。运营商负责搭建平台，SP/CP与移动运营商签订合作协议，明确合理的利润分成模式及责权关系。合理的分成模式必然会激励SP/CP努力完善和更新所提供的内容，从而促进内容的不断丰富和繁荣，使用户差异化的需求不断得到满足。中国移动与网易、新浪、空中网等在 2G 合作的移动增值（SMS、MMS、IVR）就是这种模式的成功案例。

2、控股领跑运营

对于那些业务发展潜力较好，市场竞争较为充分，运营商很难垄断运营的业务（如：在线网游、移动搜索、移动电视等），移动运营商可以选取1－2个比较有潜力的网站或SP/CP合资运营。合资公司作为移动运营商的子公司，品牌由集团公司统一策划，业务推广、宣传由各地省公司负责，合作方负责内容更新与专业技术支撑。这样可以实现资源互补，运营商可以充分发挥自己强大的渠道资源、用户资源、品牌资源，合作方可以发挥技术资源、内容资源。例如，无线搜索是个很有潜力的业务，运营商应该选择一家无线搜索的技术运营商成立合资公司，而不是采取简单的代收费用模式。资源互补的强强联合更有利于双方业绩的扩大，更能为用户提供专业便捷的服务。

合资公司要起到引领整个业务发展的火车头作用，而不是自己做大做强后就歼灭其他同质的竞争者。首先，行业的繁荣需要所有竞争者的共同努力，用户的差异化需求也需要竞争者去弥补。其次，行业的繁荣会激发用户数量的增加和用户上网的流量，这也将会给移动运营商贡献很大的收入。移动运营商不能处心积虑的去消灭其他竞争者，而是要利用自业务领头羊的作用，尽快将业务繁荣起来。

对于其他无法成为合作伙伴的同质业务，移动运营商可以作为它们的计费平台，通过平台接入费赚取收入。

3、参股扶持运营

对于那些品种繁多、分散程度高、前景不明朗的长尾业务(如，移动博客、学习就业等)，移动运营商没有精力和足够的资源控制业务的发展，这些业务短期内的收入对运营商整体收入贡献也不会太高。但这些业务未来可能会成为杀手级业务，运营商也不能漠视它们的生存发展。另外，这些长尾业务对整个网络繁荣起到不可替代的作用，对运营商流量费用和接入费用的贡献也是巨大的。

运营商可以选取一些业务参股运营，逐步培养这些业务向金牛业务发展。参股运营可以让运营商有限的资金和精力分散到更多的业务中去，也降低了运营商的退出壁垒。当业务发展前景明朗时，可以将这些合资企业向控股过渡，对于前景黯淡的业务便及时抛弃。

（二）与终端制造商的合作策略

3 G 增值业务的多样化必然对移动终端提出更高的要求。终端要具有大容量、高处理速度、高清晰度才能满足视频电话、手机定位、手机支付等功能。I-MODE是现有比较成功的终端策略。

定制手机终端。 3G 初期用户规模不大，势必导致终端制造商成本和市场终端居高不下，从而加大了用户的入网门槛。运营商集中定制和采购有利于降低终端的制造成本，降低用户的入网门槛和终端制造商的经营风险，更好的锁定用户的使用习惯。移动运营商一般采取提供新业务需求或支持新业务的设计模型给终端制造商，然后由移动运营商集中采购，通过自己或分销商的渠道销售给用户。

手机补贴和捆绑业务销售。定制终端既是为了降低用户的入网门槛，也是为了捆绑业务销售，扩大增值业务的销售规模。定制终端的销售与增值业务发展是呈正比例关系。为了最终实现业务规模的扩大，移动运营商可以给分销商一定的手机补贴，激励分销商销售定制终端，从而带动增值业务的发展。

运营商可以考虑与终端制造商在资本上进行深度合作。运营商更了解用户的业务使用习惯，制造商更了解用户的终端消费习惯。未来终端与业务的关联程度越来越高，运营商和制造商未来在资本和技术的合作，在产品设计上的合作，将会更有力于整个行业的繁荣。

（三）对用户的营销策略

1、促销策略

2005 年中国手机网民有39.4%的用户只选择免费WAP 站点，到2006 年64%的网民只上免费WAP 站点。免费WAP 站点有力地促进了手机用户上网使用习惯的养成，其中13.8%的用户只上运营商主站，有16.1%只上手机的内置网站。这是由于人们对现有生活习惯存在“路径依赖”的惰性，现存方式所花费的交易成本最低，所以要使人们接受新事物，就需要降低他们与新事物的接触成本。

未来 3G 增值业务初期的促销策略就是体验。体验既可以培养用户的消费习惯，加强用户与业务的粘度，又可以通过体验发现新业务的缺陷和不足，以便及时改进和提高。中国手机网民正趋于多元化发展，其中学生和自由职业者是无线互联网的主力群体。这类群体的共同特点是年轻，易接受新生事物。因此，业务推广初期可以从学生、自由职业者中招募一批业务体验志愿者，让他们率先免费体验各种新增值业务，通过他们的人际传播渠道和移动运营商传播策略把新业务不断拓展开来。

2、渠道策略

2G 时代移动用户最主要的需求是语音，移动运营商把主要精力投入在扩大用户规模方面，因此这个时期移动运营商营销渠道销售主体是卡号。

3G 增值业务（如：手机电视、视频电话、在线网游）等都是没有具体实物形态的产品。这些产品的主要传播策略是体验，用户选购这些产品也没有必要一定到营业厅办理，可以通过网络、电话等方式。因此未来 3G 的营销渠道是以网站、电话、短信、掌上营业厅、自助终端等电子化渠道为主，以现有的实体渠道为辅助，通过不断的体验感知新增值业务的效果，也将主要通过电子渠道完成产品的定购和其他消费行为。

3、产品策略

语音免费是移动通信发展的趋势，未来移动运营商的主要产品就是内容。 3G 业务丰富多彩，内容涉及到多个领域、横跨很多行业，移动运营商不可能通吃产业链的上下游，也不可能成为各个领域的专家。以内容为核心，移动运营商作为不同内容的综合平台，形成合作共赢的价值链是移动运营商 3G 增值业务发展的方向。无线音乐平台就采取了这种模式，这种模式需要在遵循开放合作的原则，加强多元化的内容合作，重点逐步转移至采购、买断、战略合作等模式，并在 3G 门户以及终端定制、整合营销上多建立平台立体化的合作体系。

4、计费策略

3G 增值业务的多样性、复杂性以及用户希望简单计费原则决定了按内容计费将成为未来计费的主要方式。内容计费分三种：基于会话的计费，在区分业务种类基础上，进行流量、时长的计费。基于事件的计费，根据对某个链接的点击次数计费。基于通信的计费，根据GPRS 的通信流量、时长来计费。计费策略要简单明了，便于用户计算自己的花费，否则用户会犹豫而不敢使用此业务。以内容为计费单元也便于价值链的合作者分成。

五、移动运营商增值业务收入模型

未来移动运营商的收入模型构成主要受SP/CP竞合策略和用户的营销策略影响。增值收入模型主要由接入费、平台费、投资分成、主导增值业务收入构成。语音收入会逐渐萎缩，但在 3G 发展初期仍然会处于业务收入份额的主导地位，是维持经营发展，补贴增值业务发展初期亏损的主要经济来源。

（一）     平台费用收入

运营商都在提出转型，中国移动要成为“移动信息专家”，中国电信的目标是向“综合信息服务提供商”转变，中国网通提出向“宽带通信和多媒体服务提供商”转型，中国联通提出向“国际一流综合通信和信息服务提供商”转型。向信息业务转变无疑是对的，但这并不意味运营商要成为大而全的SP。

当我们的目光都在关注企业盈亏时，却忽略了一个最重要的角色“税务局”，税务局不必关心企业的盈亏和生死，只要有企业存在就要给它缴税，它的利润远远高于任何一个企业。这给出了一个重要的启示：平台费用是个潜在的收入宝藏。

阿里巴巴、淘宝、移动梦网、互连星空都是一个平台，通过平台向交易双方提供服务而从中收入一定服务费用。从2006年中国网络经济市场收入构成中也可以看出，由运营商作为收费平台的业务收入占据了整个网络经济市场份额的三分之一。

移动运营商的平台费用收入决不是简单的搭建一个物理意义上的平台。从上面与SP/CP的竞合策略中可知，移动运营商能独自运营及合作运营的业务是有限的，更多的业务需要SP/CP直接面对用户交易。传统互联网盈利模式基本上是通过免费吸引用户，依赖广告和商务获取业务收入。但免费接入的模式不是SP/CP想要的盈利模式，SP/CP也需要用户对他们所使用的信息付费，这些费用也应该分摊到从信息中获益的用户头上，也就是“谁收益，谁应该付费”。SP/CP要改变传统互联网的盈利模式就需要有一个让用户信赖且便捷的计费平台，这恰恰是移动运营商的长处。如果移动运营商能为所有网站或SP/CP代收费，然后收取合理的佣金，那么庞大的长尾平台费用收入将会成为移动运营商未来收入的重要构成部分。这也有利于移动互联网形成一个合理的盈利模式，有利于移动互联网的长期繁荣和发展。

（二）     主导增值业务收入

主导增值业务收入是指移动运营商独资经营增值业务所带来的收入。目前，增值业务收入占比在呈现上升趋势，从全球运营商2006年数据业务占总收入比例看，数据业务比例逐渐提高全球平均占比在25%左右，日本NTT DoCoMo数据业务收入已经达到35％。移动运营商最关注、最看重这块业务的发展，转型目标也就是大力提高这类业务的收入比重。

3G 业务发展初期业务体系一般都是连续性业务和增强性业务的组合，随着业务的不断成熟和用户使用习惯的养成，创新性业务会逐渐普及和发展。增值业务收入的主导份额也会由连续性业务向增强性业务过渡。

独资垄断的增值业务是运营商的金牛业务，是主要的现金流来源，这部分现金流可以用来保证控股和参股增值业务的发展。

（三）     投资分成收入

投资分成收入是指移动运营商控股和参股经营增值业务所带来的收入，控股或参股都是投资的一种，这部分增值业务带来的收入可以看成是投资的收益。

运营商投资的控股领跑增值业务数量会多于独资垄断的数量，这些业务的前景虽然很好，但也有可能发展不起来。这些业务类似明星类业务，需要消耗大量资金扶持发展，初期带来的现金流更多的是用来维持自身的成长发展。

参股扶持业务类似幼童类业务，它的成长前景不明朗，为扶持业务发展所需要投入资金会远远大于业务本身带来的收入。它们也将决定着增值业务的未来，属于运营商重点关注的领域，需要放在市场中优胜劣汰，以寻找自身成功的盈利模式。

（四）     接入费收入

接入费就是运营商为用户提供内容和服务关口站而收取的一定接入费用。从作为增值业务门槛的角度，接入费用也可以看作增值业务收入的组成部分。

接入费是运营商业务收入的重要组成部分，是运营商抵御经营风险的保底收入，短期内不适合免费。截止到2006年9月底，日本NTT DoCoMo 3G 用户约为2500万户，签约用户平均每月的接入费用约为3美元左右，每年NTT DoCoMo接入费用的收入约为20亿美元。增值业务的生命周期变化比语音业务快。竞争和技术的发展促使未来语音价格向免费趋近，所以免收接入费用将增大移动运营商的经营风险。

接入费的定价也是用户非常关心的一项内容，它是用户使用移动通信的基本门槛，接入费用太高会将大量的用户拒之门外，不利于增值业务的推广发展。接入费的价格不易变化太快，因为单一的价格能简化用户的选择，有利于巩固客户关系。接入费用的计量方式应该清晰明了，便于用户理解，否则将变成用户的进入壁垒。运营商可以利用接入费打包新业务，以提高新增值业务的普及速度。

六、结束语

本文只是在增值业务划分的基础上，尝试将公司治理的一些理念引入到移动运营商的价值链策略和收入模型中，提出了一种研究移动运营商的运营模式和盈利模式的参考思路。真正合理的运营模式和盈利模式需要由价值链所有利益相关者在实践的多次动态博弈中形成。

参考文献

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【2】       3G 亮点业务运营策略初探  吴毅  移动通信 2006（1）

【3】       GPRS与内容计费  陈莉华 尤梦  电信工程技术与标准化2006（9）

【4】       中日两国移动互联网产业对比研究———以日本I-Mode 和中国移动梦网为例王有为Science & Technology Review 2007 Vol. 25 No. 2 (Sum No. 224)

【5】       3G 移动增值业务研究 李明铎 张岩 汤林超  无线通信2005（1）