经营计划-经营回顾

一个好的经营回顾，可以没有计划么，没有计划如何评价是否是好的执行呢，踩着西瓜皮，滑着走/

在一个投资发生的时候，作出了最有优势的预估，怎奈形式按照不利的方式前进。

总结，回顾，角度

商业/项目/非项目/公益/积累/资产/多角度多思维的分析，转变现有资源，直接开源（no open source，make money）。以战略规划角度，以财务规划角度，分析问题是截然不同的。

煞费时间，急速进行。

一个好的 年度经营计划应该是连结 企业战略规划与年度 财务预算的桥梁.是企业日常经营中重要的 管理控制工具。

首先， 年度经营计划可以理解为具体的阶段性的 战略规划分解.它包含战略规划的很多要素如目标的设定，措施的选择和与此相适应的资源保障等。目标的设定可以是销售收人目标部门利润目标或者是 市场份额目标；措施则应该是为了实现计划设定的指标本 业绩单位需要采取的行动如开发新的产品，改组 供应链削减 管理费用等保障措施则是为了保证目标的实现和关键经营措施的实行而必须给予的资源保障.如研发投入的增加市场广告投人的增加以及与此相适应的投融资计划等等。

其次， 年度经营计划如果用 货币性项目表达出来并且成为评估业绩单位 绩效依据的话，就是严格意义上的 财务预算。可以这样说，好的 年度经营计划的终极表现形式应该是预测相对准确、上下沟通充分科目安排台理的 财务预算。而 财务预算通常都会包括收人预算、生产成本预算、市场 费用预算、管理费用预算、研发投入预算以及相关 所得税等项目。我们可以看到，这些内容实际就是用货币语言表达的 年度经营计划。

好的 年度经营计划如果要得到好的贯彻应该具备以下三个必要条件：

第一.目标设定和资源配置相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则管理人员可能会采取不符合公司长远利益的短期行动。反过来.如果目标太容易实现，则会失去 企业经营的本来意义.导致资源的浪费。

第二.经营计划应该经过”从上至下“和’从下至上”双向的充分沟通。

第三. 经营计划的目标和实现目标的控制过程应与从业绩单位负责人到组织内普通员工的 业绩考核与 薪酬激励相结合.使之成为真正能够影响组织成员行为的”指挥棒“。