IT企业如何实行末位淘汰制?

导读:
CHO.ICXO.COM编者按】 位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处,但对市场竞争日趋激励的今天,对管理水平还不高的企业而言,有其可行性。宋杨认为,强势管理对一些企业可能有效,如企业规模较大,管理层次较多,员工有人浮于事的现象,通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。

然,不管什么业绩管理,目的不是让员工流失,而是在组织的帮助下,每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的,关键是怎么管理和开发。宋杨曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制,但只针对业务人员,被淘汰人数只有3~5人,淘汰下来的也不是让其回家,而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的,既调动了员工的积极性,又不会给整个企业形象造成什么负面影响。

勤公司刘鹏提出,实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度,每次考评的标准一定要一致。另外,新来的员工要有一个熟悉和学习的过程,对他们的考评标准不能和老员工一样。

行强势管理,企业一定要清楚针对什么类型的人,不要一刀切,有些岗位恐怕很难实行这种管理方式,比如IT企业的研发人员、管理人员等。这些人跟销售人员不一样,他们的工作业绩很难量化,他们的工作质量和效果主要取决于个人的能力和对企业的忠诚度,企业提供给他们一些宽松的条件效果会更好。

位淘汰制要跟目标管理连在一起,目标一定要合理。首先目标要明确,并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的,如果你定的目标让员工感到绝无可能,就不叫目标了。目标定得过高,员工可能会感到,“你这是让我走人”,马上产生消极情绪,会做出对企业不利的事情。其次,目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下,企业管理者一定要经常帮助员工,如提供一些资源和条件,组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好,员工自己就会萌生退意,自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰,大家都会理解和接受,不会产生什么负面影响。

于末位淘汰制的淘汰比例,宋杨认为1%~2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高,如20%,企业在员工管理上会出现各种问题,在人才市场的形象肯定会受到负面影响。

在,有些IT企业在引进人才上实行大进大出的政策,它们认为,每次进十个人,哪怕最后只剩两个人,只要这两个人都是优秀的人才,他们创造的效益跟招聘成本比起来也是合算的。对于这种做法,宋杨认为:

这种情况之所以发生,是因为企业没有明确的人才战略,不明白自己要用什么样的人。员工大进大出的企业,它们的人才理论是干电池理论,认为新鲜血液是干电池,企业就用你的干劲,也不管培训,用两年就马上淘汰再开始新一轮招聘。这么做的企业其实是不会长久的,很难成为百年老店。像IBM、GE这样的大企业你根本看不到这种大进大出的情况。”

个企业确实不能是一潭死水,必须有一个流动率,宋杨认为比较理想的流动率是5%。特别要注意,这5%里面核心员工的流动率是多少,核心员工就是给企业带来80%效益的那20%的员工,就是企业不可缺少的员工。这20%的员工不走,下面的员工流动率大一点也没有关系,但核心员工的流动率超过5%,就应当引起企业的重视,一定要弄清核心员工流动的原因是什么?明白原因就可以找出决策加以补救。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走,微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话,对他们离开用友的原因做到心中有数。

于知识型企业来讲,实行末位淘汰制可以先试运行一段时间,比如对销售人员的考核,通过一段时间后,最后看考核得分最高的是什么人:

干活最多的人,还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么,是否有利于团队建设。通过试运行的效果,企业再决定是否实行末位淘汰制。

位淘汰制应是一个过渡办法

业发展到一定阶段,还是应提倡弹性化和人性化的管理,就是尊敬员工式的管理。当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工,这样来的人,企业应允许他们有一个相对较长的发展时间。如今,越是大型的国际化企业(当然也有例外),越是倾向于把员工保留的时间长一些,因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的。

些管理者认为现在企业缺什么就不缺人,今天走一批,明天就可以招一大帮,这种看法就不是以人为本。中国虽然人口很多,但优秀人才很缺,你招一个司机很容易,但你要招一个优秀的IT技术人才,你能找到多少?宋杨提醒企业管理者:

此,要有清醒的认识,优秀人才成本是很大的,企业的核心能力要靠企业的人才来体现。招一个新人的机会成本和时间成本要比留住一个员工的成本要大得多。

于从事人力资源咨询的惠悦公司,宋杨感到,惠悦对员工是尊重和信任的。公司对员工的考核不跟个人的营业额挂钩,惠悦也是一家在美国上市的公司,也有营业额的压力,为什么不把营业额作为一个考核指标?公司是希望在员工中树立团队精神,靠整个团队的力量去赢得项目。因为惠悦相信,团队的力量永远大于个人力量之和。

悦的考核通常是,主管员工的一线经理平时会跟员工有许多次沟通,掌握员工的日常表现,年底根据员工能力的提高来决定员工的业绩考核指标。

杨提到:“惠悦对新人上的第一课,就是:从我开始,建立信任;

主动,主动方在我。国外的信任是这种模式,他们双方的信任度上来就是100%,如果你做一件错事,对方对你的信任度就会从100%往下降,个人之间是这样,企业之间也是这样。上级把一件事交给员工了,他就相信员工会全力以赴地完成任务,是完全信任的关系。有些中国人之间的信任度上来先是0%,然后我做一件对你好的事,信任度就会增加一点,这个过程跟国外正好相反。人和人之间缺乏信任其实会加大管理成本,降低工作效率。”





本文转自
http://cho.icxo.com/htmlnews/2004/02/12/79387.htm
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