[褚明理]摩根斯坦利推崇的“自负法则”

此前我曾在博客中谈过摩根斯坦利所推崇的“互联网的唯一性法则”，现在来聊聊摩根斯坦利所推崇的另外一条互联网法则——自负法则。                                                             

 

自负法则主要阐述的是，互联网领导公司往往容易相信自己无所不能，于是盲目冒进，结果陷入多元化误区而不能自拔。这种情形在国内的互联网公司中并不鲜见。 在自己所在领域的成功，常会使企业产生某种幻觉，觉得自己能向任何市场推出任何产品，能完成任何合并工作，只要对任务有信心并且投入资源就行。但是历史证 明这种思维大多行不通。

 

过去几十年里发生的营销灾难，大多是因为管理层过于自信。以国际IT巨头公司为例，施乐在复印机行业成功后，一直想进入计算机行业，但是投入巨大资源后，却一直无法在计算机领域复制其在复印机行业的成功；同样，IBM一直无法将其在计算机领域的成功延伸到复印机行业。

国内互联网行业最近的热门事件要属于千橡集团接近4亿美金的融资事件了。其实在千橡能够走到今天，一路也是跌跌撞撞，踉踉跄跄，一年多前《环球企业家》曾报道千橡集团深陷多元化危机（千橡幻想：创业者所应知道的一切教训，http://www.weamax.com/articles/17/2007-04/20070403152627.html）， 当时千橡旗下的业务基本囊括了全球所有最热门的WEB2.0业务，包括社区为主的猫扑、SNS的5Q（后有收购王兴团队的校内网）、分类信息、视频网站、 Donews、还有猫扑的门户战略，千橡当时的雄心是要做一个集myspace、facebook、Craigslist 、youtube于一身的web2.0舰队。但是从06年底到07年初，因为过于多元化，结果带来了成本的高速增长、管理的混乱、资金压力，同时因为新产 品在短期间内很难有收入，导致其一度陷入进退失据的二难困境之中。好在陈一舟后来果断地几次进行了大规模裁员，收缩了业务，最终把主业锁定在猫扑和收购过 来的校内网上，战略目标得以重新聚焦，主打国内的myspace+facebook的概念。由于这两大概念在美国时下正当大热，资本市场也很捧场，而且千 橡的基本面也日渐向好，使其成功融资4亿美金。

 

千橡的例子说明，一家公司在某个领域获得成功，不见得就会在别的领域成功。问题不是出在产品上，而在顾客心智上。商业中最难的问题，就是试图改变顾客或者潜在顾客已有的认知。认知一旦深深扎根在顾客心智中，就几乎永不能改变。

以当当网为例，老牌B2C网站当当网发展9年以来，现在主营业务还是图书的网上零售，当当网从04年就开始试水百货业务，06年又推出店中店业务，展开百 货数码的大商户交易平台。但是现在图书还是占了整个业务绝大部分的比例。主要原因还是用户都已经形成了买图书到当当网的先入为主的思维定势，而买电脑、化 妆品之类就压根不会想到去当当网。

一旦品牌在顾客心智中有所指代，要改变这种指代就很难。比如看新闻人们首先会想到上新浪，预定酒店和机票等旅游产品首先会想到上携程，如此等等。

另外，公司的资源始终是有限的，包括人力资源、市场资源、管理资源、资金等，在新业务上投入太多资源，就必然会减少对原有业务的持续投入，而原有业务的行业竞争本身也很激烈，一心二用的结果，难免不栽跟头。

还有，公司老业务的体系也很难支撑新业务的发展。以图书采购为例，图书供应链的付款模式基本都是卖完3个月至半年付款，库存周转往往是180天，而像数码 手机的采购基本都要现金采购，或者最多有7天的账期，库存周转都要求在1周到半个月。所以对于像当当网和卓越网以前图书的采购模式和管理模式就很难支撑百 货数码新业务的管理模式。再以报喜鸟旗下的宝鸟进军电子商务为例，由于以前的业务主要是做职业装的团购，所以公司也遇到电子商务网站运营和网络营销的瓶 颈。

 

多元化而失败的另一个例子是雅虎。雅虎一开始是个网上搜索引擎，在这个之后又扩展到了网站，包括拍卖、日历、聊天室、分类、电子邮件、游戏、地图、新闻、 购物、运动、黄页等，在这个过程中也因此进行了一系列的收购，曾经对外宣称网站目标是“满足所有人的所有需求”。殊不知要满足所有人的所有需求，压根是一 件不可能完成的任务。你可以在某段时间满足所有人的需求，或者在长久时间内满足某部分人的需求，但想在长时期内满足所有人的需求，可以断言，这基本就是一 乌托邦。雅虎之所以没有给用户留下太多的鲜明印象，病根在此。所以，雅虎后来在搜索引擎上被google赶超，而网络广告则落得表现平平，最后更差点被微 软收购，也就不奇怪了。

当领导们吹嘘自己时，他们往往是在自我毁灭，当你试图变得无所不能时，最终将一无是处。

 

那么对于领先的互联网品牌应该如何做呢？

策略一：保持品牌的经营焦点，应该专注于目前所在的行业；

策略二：增加企业在行业的市场份额。

当品牌已主导了所在业务的品类时，才是考虑进入其他业务的时候，在占到至少25%的市场之前，他仍应该继续专心从事当前的业务。

策略三：扩展所在行业的市场。

领导品牌知道做大市场的好处大多属于他们，所以要设法扩展市场，一起扩大所在行业的市场。

策略四：全球化。

当今最成功的公司会着眼于全球市场。

策略五：主导品类。

对于领导品牌而言，25%的市场份额应该是一个保守的目标。在打造品牌过程中，没有什么比主导市场更有效了。

 

当自负在做崇时，就很难抵挡得住。“我们有能力进入别的市场。我们有产品，我们有员工，我们有系统，我们有动力，我们还有团队精神。为什么我们不呢？”所有的东西可能都向着你，包括产品、员工和系统，但是你缺少一样东西，你缺少顾客认知的支持。而这是最要命的。