架构思维成长系列教程（一）- 中台架构的落地方法与实践

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背景

中台是一剂良药，对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。

中台架构理念，是阿里巴巴提出，并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队，给中台架构做过一个定义:

“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

中台架构理念的底层逻辑是平台思维。

平台是指连接两个以上的特定群体，为他们提供互动交流机制，满足所有群体的需求，并从中赢利的商业模式。马歇尔在《平台革命》一书中，对平台进行过描述：“匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。” 有兴趣的读者，可以去深入研究下平台的理念。

阿里中台主要体现为由业务中台和数字中台构成的双中台，并肩扛起了所有前台业务。业务中台将后台资源进行抽象包装整合，转化为前台友好的可重用共享的核心能力，实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。

数据中台从后台及业务中台将数据导入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。
业务中台与数据中台相辅相成、互相支撑，一起构建起了战场上强大的后方炮火群和雷达阵。

简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。

中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况的标准和规范，来做具体的项目实施。

中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。

定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？

以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。

那么业务中台还需要什么？

因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力(标准和规范)、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。

业务中台有它基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。

前面提到了，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。这个方法论要解决的是企业复杂生态协作的治理问题。

我们可以借鉴建筑行业、互联网行业的基础设施建设的思路。以移动互联网为例，根据QuestMobile数据显示，移动互联网月活用户规模达到11.38 亿。

那么，如此庞大的生态体系是如何运作的呢？

我们观察到，任何手机都有sim卡，每个手机的制造工艺，要求满足3G、4G、5G协议。无论是联通还是电信、移动，运营商集中控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看到，由三方面因素共同解决一个复杂生态的协作问题：

以上三方面因素，就是中台治理方法论的核心要素。

企业要不要上中台，不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？

道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如图所示：

图中列出了5个条件判断：

是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等跨行业的大型集团公司，都属于这类型企业。
是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。
是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。
是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决的就是这样的问题。
是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

以上 5 个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。