产品研发_产品和研发是怎么交互的-CSDN博客

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产品研发

产品研发不易
- 经历
想法
结束语
祝语

产品研发不易

一个成功的商业产品，需要太多的成功因素在里面，而在整体设计研发运营过程中，每个环节构成的过程链，就需要一个个夹角为零的矢量队伍和一个强有力的领导力量合力去达到。

经历

提到公司我的经历比较奇特，初为新人时没有目的地走进了安全行业，自视奇高的我彼时认为的安全就是 hack 系统内核，玩转操作系统，且也做了这方面的技术积累，当发现安全分千万种后，少年出走，兜兜转转，出走多年，最终还是应召回来了，此时的中年虽仍为彼时的少年，但心境和认知却也有了些变化，仿佛一个 Loop，注定经过历练，回到起点。
工作十年，参加过各种行业不同类型的产品开发，有大型平台的，有小型创业的，有传统行业的，有前沿互联网的，有成功的，但也有失败的。在这些经历中，共同点却也惊人的相似，那就是几乎所有队伍中，没有一个团队是完全无用不值一提的，里面不乏一些能力强悍，执行力高的人在，除却商业市场不提（要做的事情都是调研过市场需求，内部创业项目除外），但团队效果总成却也千差万别。我想谈下我的感受，仅当为此篇文章的目的。

想法

公司

公司是团队及产品的平台，公司的导向对其影响是极其重要的。一类是带有研发基因的公司会更能够沉下心来研发产品，这对于一个产品研发人员来讲是极其可贵的。往往营造出来的氛围便是工程师文化，研发主导领导产品开发。人们都想工作在一个纯粹的研发环境中去体现自己的技术价值。这类公司自然也有成功的案例。另一类是不带有研发基因的公司，可能是以产品，可能是以商务为核心，最终表现都是以实用产品为目的，产品也表现为快速推向市场，以市场反馈来调整产品的策略。行业中的佼佼者也不在少数。还有一类公司是，从基因上讲都没有考虑过自研产品的公司，狭义理解上就是能倒卖盈利即可，这类公司往往不能做的很大。
但其实总结来看，商业型公司最终肯定都以盈利为目的，不管任何类型的公司，开发有价值的产品才是最核心的任务。只要公司有自己的核心营收点，辅以中长期的产品研发导向，让有价值的产品成为公司成长的二级推动，我认为就有了成功的基本基因。

团队

如果说形容公司基因是大的天气环境，那么能为个人挡风遮雨的便是自己的团队，这个我认为是成功因素中极其重要的。

团队 Leader

团队 Leader 的风格就是团队的风格，一个领导力高的 Leader 的极其重要的。这里提到了领导力，而不是单一技术，沟通，产品方向之类的。这是因为我认为领导力是一个综合素质。综合起来，我认为一个合适的 Leader 需要具备以下基本素质：

执行力高 ，自己做事的态度的标准将会成为团队成员的榜样；
专业的判断能力，能够在做各种决策时减少失误，降低研发成本，增强认同感；
良好的沟通，可以了解团队成员的能力和性格，辅助团队成员成长，以至于整个团队的成长；
基本的责任心，把整个团队，整个产品作为自己的作品，对它负责；
自己的性格，这个是团队氛围的基石，比较主观。

团队核心

建立有效的团队核心是非常必要的，有了 Leader 后，他应该会知道自己团队中需要有核心支撑起自己的工作，这方面的核心成员在类型上我认为需要有技术上过硬的成员，可以解决技术难题，攻坚，作为团队的技术偶像，让其它人员看到上升的方向，在产品感觉上，不论是产品人员和研发人员，都可以有极好的产品感觉，站在用户的价值和体验的角度，从产品出发，往有实用价值的方向引导队伍，并且可以平衡整个团队太偏技术的极端。
这两类核心物质的人员，不一定数量上分开，可以是集各物质于一身。并且他们也不是互相制约，而是相辅相承，组成团队的中坚力量。

团队成员

有了团队的基石后，也要有能够成就团队的角色成员，他们的唯一要求就是执行力和能力，可以高低搭配，进行带教，产品和研发人员的学习能力就在此刻体现了，在我们国家好为人师的风气下，这方面还是相对容易办到的。不过也要不时提醒较高能力的队员，能力的输出也是对团队的贡献，也应该被团队领导者看到，且自己的认知，教学相长的道理才是自发地驱动这种行为的源动力。

产品

有了好的团队基础，只能说有了可能干成事情的发动机，团队的方向一般都会受到所在产品线的影响。然后很多团队可能在大多数据时候没有内部创业，实现 IDEA 的机会，他们大多接受命题作文，公司管理层的一些想法可能就会导致资源的流入。相对于自发做市场调研，看到机会去做创业产品，“命题作文” 并没有根本性的劣势（除了在自己的主动性上，但专业的团队的执行力会抵消掉主动性上的缺失），反而由于领导平时资讯的积累，对行业的认知，对商业机会的了解，会有更多的判断依据，他们对产品方向的把握可能更加精确。当然没有绝对的数据来支撑到底哪一种更好，因为我认为产品的初始方向只是开始，对产品过程的把握更加重要。作为充分的市场调研，跟与市场一线接触的人物沟通，关注行业动态，了解竞品方向，都是把握产品方向的有利手段。
当一个产品立项，开始准备投入设计研发后，产品经理，乃至研发经理就相当于要同舟并济，开工了。充分的交互设计推导，评审，不断地听取各方面的意见（比如客户，测试，实施）是保障这一环节能够合理纠偏的有效手段。
往往一些设计的合理性，在做 ToC 产品时可以有有效的数据上报支撑，去评价功能交互设计的好坏，这个比较理性，但往往留给 ToC 产品做用户增长以及容错的窗口也小。做 ToB 产品，和客户的充分沟通就显得异常重要了，这类产品的“通用需求”往往是个伪命题，不同行业，不同类型客户可能对同一类产品的需求都是千差万别的，定制是在所难免的。但时刻也要记住对通用需求的抽象，这时的引导客户是降低成本的有效手段。除了客户沟通外，在开发前的设计交互评审也是不能忽视的，在没有投入开发前发现的设计交互问题，然后修正，可以出一个相对于落地方案贴近的交互图，以作为后续工作的依据。

研发

研发占据了整个产品开发周期的主体时间。
当需求交互沟通评审清楚后，理应得到一个贴近最终实现的设计交互方案，以这个交互方案以及对需求的理解，前后端研发团队就可以进行自己的工作了。此时比较重要的环节是，Leader 或者模块负责人，根据自己对团队成员能力的理解，以及自己的经验，对有风险的模块进行技术设计及技术方案评审。团队是由不同能力的成员组成的，任务拆解后，针对执行成员及所执行任务就有了明确的绑定，那么是否带来的技术风险，团队 Leader 是需要能够感知到了，针对有风险的功能，做详细的技术方案设计，虽然会推迟进行编码阶段的时间，但总体收益是毋庸置疑的，很多不合理的实现导致的 Bug 偏多，性能低下，乃至重构，就需要在此时杜绝，很多团队会忽视这一点。这要求 Leader 的专业度以及对此环节的重视。

测试

产品质量，不止表现在功能稳定性及性能强劲这些方面，部署的易用性，可测试性，实施的成本都是考虑产品质量的因素。而产品质量也是公司的脸面。全面的测试用例，适合产品的测试方法，有责任心的测试团队是保障这一环节能够有效运行的基础，但这也是很多小型团队容易忽略的部分。作为研发阶段的最后一个环节，他们的立场以及产生的背压，能够很好地产生良性循环，保障最终产品落地的效果。