看华为心声社区的几篇总裁办电子邮件有感

    登录华为的心声社区，看了一下公开刊发的总裁办电子邮件。因为在网上基本上都炒过，到是没有什么感觉。只是看到总裁办电子邮件转发的内部论坛的各种文章，特别是评论，感到特别震惊：

1. 首先最震惊的就是这个内部论坛讨论非常活跃，这个并不奇怪。但是总裁办电子邮件转发的内部论坛的各种文章，特别是评论，对我来说真是震惊。所处的是一个集团下面的软件子公司，平时要干的就是给领导讲话排队点赞，这个是任务，必须执行，呵呵。
2. 部分帖子水平还是很高的，而跟帖还是有不是根据实际情况独立思考的。比如附件这个研发金字塔的，楼主的帖子已经是很高水平了，是很震撼我了，2016-11,已经是2年多以前的内容了，互联网和传统围绕设备为中心的软件开发之间的冲突可见有多大。后面的各个评论也是非常实在。
3. 感觉到一个大公司成长的不容易，特别是管理真的不是那么简单。对附件有一点特别有感触：

• 技术线骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况。
• 组织分散、会议多、协调多

4、最近的一个讲话提到谷歌军团。

转：Google的秘密军团
http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4091355&p=1

其实调动几个人拧成一股绳都是很难的事情，特别是让一群高智商、高自律的人一起工作，很困难。

       而后面的一群质疑评论，我觉得看了更有启发，其实不要迷信谷歌。适合自己的就是最好的。但是战场变了，过去的成功经验不足以支撑未来的成功。总之，物竞天择，适者生存，还是要变己适外。

 

附件：转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论
http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3117395

总 裁 办 电 子 邮 件

 

电邮其他【2016】071号 签发人：任正非

转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论

按1：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。

丁耘按2：我们在CT领域取得的产品成功不是未来可靠的向导，我们必须要持续进步才能适应时代的客户需求、才能获得未来的发展。我们要清晰地认识到，面向ICT融合，在软件能力、效率和质量方面存在的挑战，在组织流程、作业环境等多方面存在的或多或少的不适应性和问题。尽管我们在参考业界、反思自己的基础上，开展了软件能力建设并取得了部分进展，但要实现我们期望的目标还需要持续做出更大的努力，需要生产力持续的提高，在此过程中我们各级主管和专家在思想意识和行为技能上的转变是关键。期望各级主管和专家阅读所附文章，不局限于文章中提到的问题建议，深入讨论影响软件研发效率、质量、业务发展的问题，讨论中多审视自己、少抱怨别人，天底下容易的是指责别人，难的是改变自己。组织的生命力恰恰在于自我进化能力。我们既需要坐而言，更需要起而行，从自己做起，坚持以客户为中心，通过点点滴滴、持之以恒的努力，持续有效改进，静水潜流实现ICT成功的转型。

 

 

华为到该炸掉研发金字塔的时候了

----关于我司软件研发效率与质量提升的思考

作者：泥瓦客

近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。
  笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。
因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。

一、组织
1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发
一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。
2、开发者多为低级别，比较难有技术积累
一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。
编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。
3、多头管理
我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。
但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效