商业视角

Blog6-商业视角

一．什么是商业模型

   商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户，公司结构，以及，以营利和可持续性盈利为目的，用以生产，销售，传递价值及关系资本的客户网。

二．移动互联网背景

   移动互联网的商业价值链主要含有广告商、内容提供商、服务提供商、电信网运营商、广电网络运营商、用户、终端制造商、软件开发商、芯片提供商、设备提供商、系统集成商, 其中终端制造商、广电网络运营商、等扮演了重要的角色, 起到了不可忽视的作用, 通过对用户需求的把握, 及时推出更具创新性及个性化的服务, 成为推动增值业务持续迅速发展的一个有力因素。与传统的“推” 式价值链不同, 新的产业价值链是一个“拉”式的价值链, 一个围绕最终用户形成的价值链,真正体现了以用户为中心的思想, 从而形成良性的市场发展。这也意味着产业链上各环节的关系不再是传统的上下游关系, 更多的是一种竞合关系, 各方的发展都关系和影响到整个移动互联网价值链,由此引起移动互联网商业模式的发展变化。

三．移动互联网的商业模式

   商业模式决定了企业的不同命运，成功的企业必然有成功的商业模式。平台是移动互联网的最大特征，打造成功的平台，必然说明其商业模式的成功。如苹果公司成为当前全球市值最高的科技公司，其成功在于推出惊艳的iMac、iPod、iPhone和iPad的产品，开创了“终端+服务”软硬一体化的商业模式。

   移动互联网商业模式就是指以移动互联网商业价值链核心，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式。

   移动互联网商业模式为了提升平台价值、聚集客户，针对其目标市场进行准确的价值定位，以平台为载体，有效整合企业内外部各种资源，建立起产业链各方共同参与、共同进行价值创新的生态系统，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过不断满足客户需求、提升客户价值和建立多元化的收入模式使企业达到持续盈利的目标。

   移动互联网商业模式满足三个必要条件：第一，商业模式以打造平台为目标，建立价值网络至关重要；第二，商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定的结构；第三，各组成因素之间具有内在联系，相互作用，形成一个良性的循环。因此，商业模式在具体应用时，从商业组织的角度来看，商业模式是企业为客户、合作伙伴、第三方开发者创造价值的活动，是企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得应有的收益，是企业为了获利所形成的组织结构及其与合作伙伴共同形成的价值网络，是能够产生效益并继续维持的客户资源。

   战略定位是商业模式成功的先决条件，打造开放平台是业务平台运营系统的核心，打造良好的产业生态系统是商业模式创新的关键，盈利模式是商业模式的输出结果，也是商业模式成败的重要判断标准，它们相互联系，相互影响，共同构成移动互联网商业模式的整体。

四．典型的商业模型

1. 平台+服务模式

   NTTDoCoMo的I-Mode和中国移动的移动梦网，都是属于“平台+服务”模式。凭借对网络、信息通道、计费系统和用户资源的控制，运营商搭建承载移动数据产品和服务的接入平台。平台开放性和营收分享激励政策，充分激发信息/内容服务提供商的积极性。面向用户提供丰富产品服务的同时，运营商通过实施内容质量控制，保障用户权益和增强用户体验，从而带动用户规模和业务流量的增长。

   “平台+服务”模式协调并且优化整个价值链，运营商同终端厂商、信息/内容服务提供商等合作伙伴，建立了更加紧密的协作关系。运营商构建开放式的业务平台，并且完成计费和结算，信息/内容服务提供商专注于提供高质量的服务产品，用户支付定制资费满足个性化和差异化的服务需求。“平台+服务”模式促使整个业务系统进入正回馈的良性循环，形成能够产生巨大附加值的生态系统模式。

   互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。张瑞敏对平台型企业的理解就是利用互联网平台，企业可以放大，原因有：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。在互联网时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求，这就要求打开企业的边界，建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。但是对于传统企业而言，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘出用户的痛点，设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。

2. 终端+应用模式

    苹果的“iPhone+APPStore”模式取得非凡成功。这取决于以满足用户需求的整体解决方案为基础，苹果不仅为用户提供设计完美和功能强大的终端产品，而且还提供商务、游戏、财务和社交等丰富的应用服务，全面提升整体的用户体验。

   “终端+应用”模式通过精准把握用户全方位需求，提供从终端到应用的无缝服务，实现满足用户深层次、多元化的需求。该模式定位于面向用户提供整合的、一体化的产品与服务解决方案，而不是把基于不同技术标准的终端与应用分隔提交用户使用。作为模式主导者，终端厂商致力于通过技术实现和服务内容的有效整合，为用户体验的每一个环节创造价值和提供服务。

3. 软件+门户模式

   在互联网领域，腾讯是“软件+门户”模式的成功实践者，早期凭借QQ客户端软件的庞大用户群体和较强用户黏性，实施门户发展战略实现经营业绩快速增长。在此基础上，腾讯不断延伸其产品线，包括QZone、QQ游戏等新服务形成有效渗透力。通过发展移动增值业务，腾讯将成功模式复制到移动互联网，手机QQ+手机门户实现互联网服务的扩展。腾讯的最佳实践，对于发展移动互联网业务的互联网企业具有启示：着力发展以优势服务为主，集成整个产品线的手机客户端软件，结合手机门户平台，通过与运营商和终端厂商深度合作，抢占移动互联网用户市场。

   除了传统互联网企业以外，新兴移动互联网企业优势动景推出UC Web手机浏览器，不仅提供WEB和WAP网页浏览，而且浏览器集成导航、视频、搜索、下载和个人数据管理等多种应用户规模和黏性是“软件+门户”模式发展的核心基础。客户端软件内置终端和用户自行下载安装，是提高手机客户端软件渗透率的主要途径。手机客户端软件并不单纯是单机软件的概念，而是集合资讯、娱乐、搜索、查询、下载等内容和信息服务的门户端口。不同于SP菜单内置的收费服务，手机客户端提供免费的集成服务。这种服务模式形成规模效应，势必冲击运营商主导的移动互联网业务体系。

4. “终端服务”一体化商业模式

   随着智能手机的普及, 手机终端的网络化逐渐显现,终端从只能承载话音业务变成既能承载话音,又能传送数据、图片、视频等多媒体业务, 还能连接互联网, 具有收发邮件、移动办公、网上交易等终端的业务特性, 终端变成了多媒体信息收发的智能化信息终端。未来移动终端与应用的结合将非常紧密，“终端业务”一体化模式成为未来移动互联网领域竞争的重要商业模式之一。次商业模式的特点是强调终端集成各种服务。以为例, 其打造了一种“产品服务”的理念，改变了传统游戏规则中终端制造企业只能通过制造终端来获取利润的固定模式, 通过前后向的整合将互联网体验完美移植至移动终端。在应用开发方面与结盟, 在网络运营方面与结盟, 苹果认为其提供了端到端的解决方案,不仅卖手机, 还卖方案, 集成了内容、互联网应用。这种极受欢迎的一种所谓多合一的无线数据及声讯工具, 是一种典型的服务加特制终端的商业模式。另外, 诺基亚的转型让运营商再一次面临了一个有实力抢夺产业链主导权的对手, 此例同样预示着终端与服务相结合将成为一种趋势或者潮流。有关专家认为, 在终端市场的激烈竞争中, 甚至包括整个产业链, 谁能更好地把握与应用服务的融合, 谁就将在移动互联网的产业链中占据更大的主导权。

5. “软件服务化”商业模式

   未来移动互联网在数据、语音等方面的增值服务产业将更多需要以软件厂商与运营商的合作方式实现。随着移动互联网领域各路新进人者在多方面展开较量, 软件平台与应用服务的结合也将成为竞争的新焦点。为了实时响应市场, 手机产业链的主体环节企业都开始纷纷搭建软件应用平台。未来移动互联网业务的产业链合作模式中将诞生出“软件服务”的联合模式, 各大产业的巨头都开始向“软件服务”的方向采取行动。次商业模式的特点是强调软件服务化。年月日诺基亚宣布消息, 全资收购并将走向开源’〕。承担了操作平台商、应用开发商和少量的内容提供商的角色, 通过联合家企业组建了开放手机联盟，不仅联合了更多操作平台商和应用提供商, 更重要的是整合了移动运营商、手机制造商、芯片厂商资源, 吸引了众多内容提供商的密切关注, 建立了一个完整的、具有很强竞争力的移动互联网生态平台, 成功地进人该市场。与此同时, 下游的应用提供商不再仅限于与运营商合作, 而是向上游迁徙, 与操作系统厂商进行合作。目前, 网络服务中以微软和为成功代表, 微软也采用了“软件服务”的战略, 该战略发展的四大支柱是体验、交付、联盟和聚合的叩和的都是“软件服务”的代表产品。由此可见, 移动互联网领域的产品及服务模式发展过程中, 软件服务化也将是一个趋势所向, 以手机软件平台为核心的应用服务在产业中也会起到越来越重要的推动作用。

6. 广告商业模式

   根据艾瑞年月的调研数据显示，高收人、高学历和白领用户集中的特点为手机广告价值的传播提供了可能。而据市场调研公司公布的一份关于万美元广告经费投放意向的实验性研究报告显示, 在各类网络新兴广告形式中, 无线广告的受选率最高, 达到。因此,手机门户网站正因其终端的私人化、随身随地性以及新媒体特性, 日益成为运营商看好的新商业模式

   广告模式是移动互联网发现的主要方向之一，包括按流量、点击率、交易等付费广告模式。而付费的内置搜索结果、付费的信息服务清单，对特定人群的第三方付费等模式也是其未来发展的热点。

   在此模式中, 移动运营商只起到提供平台的作用, 利润来源主要通过向广告商收费，获得盈利。此商业模式的特点是广告成为移动互联网业务发展的基石。广告商业模式在国内外已经取得一些发展, 例如, 丰田汽车就在美国推出了一项类似游戏的手机电视广告, 在某个手机的特定频道里, 用户可进行持续分钟的赛车游戏。用户普遍把该广告看作游戏内容, 在个月的时间内, 参与游戏的用户数达到巧万。与此同时, 美国虚拟网络运营商也启动了一项活动计划, 即用户只要收看移动广告, 就可获得数分钟免费移动电视、电影的收看时间。近两年来, 手机业巨头诺基亚也致力于为用户提供手机广告服务。年, 诺基亚并购了一家名为的手机广告公司, 致力于为手机用户提供手机广告服务。目前, 国内的手机广告业务在探索中起步, 手机广告业务日渐升温一些主流的独立网站和广告公司也相继涉足手机广告市场门户、空中网、手机腾讯网等一大批独立网站相继涌现。这些独立的网站不仅能提供资讯浏览、移动搜索、视频直播、在线音乐等丰富多彩的无线互联网服务, 而且拥有比较庞大的用户群体和一定的品牌优势, 因而成为新兴的媒体平台。

7. 电信与广电双网运营商业模式

   电信与广电的双网结合无疑是移动互联网发展的一大商业模式。现行的手机电视采用的广电

   网络标准有着明显的优势, 首先, 广电网有大量丰富多彩的内容其次网上的一些电视节目是免费的, 有利于吸引用户。然而现阶段的网络只有下行通道, 没有上行通道, 不能实现互动点播。因此, 今后发展方向是和移动运营商以及产业链其他部分合作, 这样既可以向用户提供大量内容资源, 也可以实现用户的内容点播互动, 而且移动在此时只是提供计费和管理。此商业模式的特点是, 客户个性化更突出。双网合作有着重要的战略意义, 比如地方化的网络合作, 不仅有利于用户的多样化与个性化需求,也有助于移动互联网产业的快速和良性发展。目前, 双网合作还是处于构想阶段, 没有成功运用的案例, 但是值得推崇。使移动互联网产业进人一个新的历史发展阶段。

8. APP 增值模式

   以网秦为代表的“基础免费+增值服务”模式，能使创业型公司快速探索商业模式变现方式，支撑企业更多地投入用户体验改善工作中，更有助于培养移动互联网付费的市场环境。

9. 行业定制模式

   该模式有行业准入门槛较高，着眼于产业链的上游需求，依B2B的项目合作制授权厂商按照数量、或者开放功能等对被授权方收取费用，提供前置化的产品和服务。

10. 电商模式

   移动电子商务的最大优势是消费者可以随时随地按需定制服务器，利用碎片化的空间，通过智能终端更便捷地查找、选择、比价、和最终购买商品和服务。

11. 个性化模式

   围绕更具附加值的用户个性化需求，建立以服务生态为基础、用户个性化需求为核心、内容服务为先导的新型商业模式，是未来移动互联网商业模式发展的关键。

12. 工具+社群+商业模式

   互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。

13. 长尾型商业模式

   长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。

14. 跨界商业模式

   不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利

   马云曾经说过一句很任性的话，他说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要的损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节，利用互联网工具和互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其他领域的时候，思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破，把原来获取利益最多的一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我的利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正是基于这样的思维，才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司。而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益。因此，往往想得更多的就是，仅仅把互联网当成一个工具，思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平，更希望获得更大利润。所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍。

15. 免费商业模式

   互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。——小米科技董事长雷军

   “互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”，便成为“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自己的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。比如360安全卫士、QQ用户等。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转化成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。如果有一种商业模式既可以统摄未来的市场，也可以挤垮当前的市场，那就是免费的模式。信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费：商业的未来》中归纳基于核心服务完全免费的商业模式:一是直接交叉补贴，二是第三方市场，三是免费加收费，四是纯免费。

16. O2O商业模式

   2012年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会上的演讲中提到，移动互联网的地理位置信息带来了一个崭新的机遇，这个机遇就是O2O，二维码是线上和线下的关键入口，将后端蕴藏的丰富资源带到前端，O2O和二维码是移动开发者应该具备的基础能力。 O2O是Online To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多；二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。 1号店联合董事长于刚认为O2O的核心价值是充分利用线上与线下渠道各自优势，让顾客实现全渠道购物。线上的价值就是方便、随时随地，并且品类丰富，不受时间、空间和货架的限制。线下的价值在于商品看得见摸得着，且即时可得。从这个角度看，O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来，让顾客觉得每个渠道都有价值。

参考资料：

1.《移动互联网七要素商业模式模型及启示》

http://www.cnii.com.cn/mobileinternet/2013-09/06/content_1217202.htm

2.《移动互联网行业的商业模式分析》

http://bg.qianzhan.com/report/detail/300/140703-0b7a63f6_2.html

3.《盘点移动互联网时代的六种商业模式》

http://news.ikanchai.com/2015/0419/16192.shtml