从管理IT到管理业务

在转型为业务部门主管的CIO中，以下这三位有很多共同的特点。他们都是1998年左右进入公司任职，并且在本公司历任不同部门的管理职务。CIO发展中心专程找到三位，请他们谈谈CIO转型的话题。

　　周宏钧

　　周宏钧，现任某集团物流中心领导小组组长、物流管理部经理，负责集团物流、供应链管理与优化。2003年7月至2009年2月，任该集团信息部部长，负责集团及下属公司信息化全面工作，期间主持了SAPERP等大型IT项目。1998年4月-2003年6月，任某股份公司电脑部经理。

　　王现余

　　王现余，1998年加盟东方通讯，历任ERP一期项目组副经理、ERP二期项目经理、财务核算经理、信息总监。2007年6月至今，任战略投资部投资总监。

　　杜青松

　　杜青松，1998年进入杭州中粮包装有限公司，历任财务部IT主管、总经办主任、信息管理部经理、企业发展部副总监兼战略规划部经理、企业发展部总监、综合管理部总经理。2008年至今，借调到广州番禺美特包装有限公司，任业务采购部经理。

　　CIO发展中心：有人说，CIO的寿命只有18个月。您是否认同这样的说法？您认为为什么会存在这样的说法？

　　周宏钧：CIO应该给自己的职业生涯进行一个定位。如果说仅仅是出于为企业实施一些应用，那么18个月的时间可能比较勉强，但还算可以。但是，CIO如果定位在与企业发展进行一种良性互动，那么就根本不存在所谓的18个月。企业发展变化非常快，可谓瞬息万变，企业信息化就得跟着业务，做到水涨船高。在这个层面上说，信息化是一个持续完善的长期过程。

　　王现余：这个说法不太确切，在企业中任职的时间由两方面构成，一方面是自身能力是否能满足企业的需求，还有一方面是深入挖掘自身特长之后的另作安排。据我了解，一部分CIO是半路出家的，也许就是学财务的，或者搞机械的等专业出身。他们在毕业进入公司的时候不是做信息化，而是深入业务部门做了几年，基于对计算机的兴趣，负责做一些简单的维护，最终经过企业某个大的信息化项目的历练，最终走上领导岗位。

　　在企业业务快速发展的时候，不能满足业务发展、能力欠缺的CIO就要下马了，也许真的是18个月，也许更快。一个单位两年之内换几个CIO屡见不鲜。

但对于那些熟知企业业务流程，对决策层需求快速满足的CIO，除了能对信息化进行全程把握之外，还能在业务发展方面给予决策层一定的建议，这类人很有可能被调任到业务部门去具体实施策略。这样就可以成为一个精通信息化的某业务部门总监，或者是某个分厂的总经理，负责整体的决策实施。

　　杜青松：这个说法我不太认同，这个说法可能是针对于那种职业经理人而言的，如空降兵，空降到一个单位，如果适应，就做得时间长久一些；如果磨合不好，就立马拔腿走人。我的情况比较特殊，1998年，我本科毕业，所学专业是机电一体化，从一毕业就被分配到了该公司，在一线车间做一些非常普通的工作，往返于各个部门之间，联系相关事宜，当时就像个“跑腿儿的”。我一进厂就做了4个月的一线工人，而正是这短短4个月的历练，让我这个血气方刚的年轻人不断地认识到自己的不足，学会了与人相处和沟通，了解了公司的业务，对于今后的发展来讲，这是一笔不可或缺的财富。所以说，我是在这个公司成长起来的，迄今为止已经有11个年头了，已经与之融为一体了。我认为只要用心去做事，当你与这个企业磨合得很好了，就一定会坚持做下去。在一个单位‘存活’的时间长短，取决于你在这个企业中磨合得怎样，是不是真的适应。

　　CIO发展中心：您认为CIO的职业发展是否存在天花板？能否具体描述？

　　周宏钧：这个问题要看具体怎么看，不仅是CIO，其他岗位同样会存在这种问题。一般来说，员工发展与企业发展有一个同步与匹配的问题，谁发展快了，就意味着不匹配。作为本人来讲，非常重视个人的学习和成长，也不断总结自己的工作和得失。因此，如果在一家企业单独负责信息化，也许对我本人来说就是到达了职业发展的天花板，这是我的主观判断。我始终认为，信息化是一种工具，只有与业务结合，才会发挥效益，这种信息与业务的同一性越强，就意味着信息化所发挥的各种价值越高！

　　王现余：存在的理由如下：

　　1、CIO是企业计算机技术的最高职位，所以在于升迁的方面，就是到顶了。

　　2、CIO是企业计算机技术领域最权威的，在企业内部部门中涉及到计算机技术的，都以CIO的决策为准，但仅仅是在计算机技术领域，涉及到企业其他经营的方面就没有什么特殊的地位了。

　　3、CIO的关注点往往在计算机技术上、管理上也是以技术管理为主，在员工激励和资金的自主运用上，还是要遵循公司的整体制度，所以对于计算机从业人员的管理面临一些问题，毕竟这帮人是一群高科技人才。

　　4、CIO是企业的领导层，但在很多企业中并非核心领导，在做决策时，更多的声音是销售和财务的，计算机的辅助作用必须顺从于核心业务，所以往往不论需求合理与否都要做，处于疲于奔命的状态。

　　杜青松：我认为这个问题要具体问题具体分析，不能一刀切的看待。对于那些偏好技术研发的IT管理者而言，作为企业信息化建设的技术方面的最高指挥者，在企业中的最高职位可能就是一名CIO了。而对于那些半路出家的IT管理者，又懂技术又懂专业背景，既可以在技术领域体现自身价值，又可以在业务领域献计献策，所以这类CIO的出路会很多。当他成长为一个对信息技术应用得游刃有余，对企业业务了如指掌的复合型人才之后，就很有可能在企业拓展业务时被予以重任，如出任新公司的总经理，全面负责业务拓展以及信息化框架的搭建，一步步走上真正的拥有决策权的管理岗位。

　　CIO发展中心：在我们对CIO的出路进行的调研结果中www.ileader.com.cn/voteresult.php？id=41显示，选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多，有大约32%；大约20%的人选择忠于职业，尝试在不同行业背景的企业做好CIO；其他人选择自己创业或者跳槽到乙方出任要职。您对这样的结果有什么看法？能否详细评价各个方向各自的特点以及适用的条件？在这些发展方向中，您认为哪个是最好的选择？如果是您，您将如何选择？

　　周宏钧：首先，转型没有对与错，只有是否合适。这个问题要具体看个人的条件和资源。我觉得一个称职的CIO，当然要说明是真正意义上的CIO，而不是传统的IT经理或者主管，如果向销售等业务转型，那么，风险会很大。对于创业或者到乙方去，是一条好路子，毕竟单独一家的甲方位置，会影响自己的视野，而且相对于乙方来说，可能在技术的专业程度方面会面临补很多的功课。比较保守的是做CIO，然后在不同行业积累，这有个优势累加的问题，辩证的，有好有坏，就是信息化管理方面的专业知识积累会很深，路子走得会很稳，当然积累到一定程度后就不能再增加了的。

　　作为本人来讲，会选择转向业务，但是绝对不是销售这条线。因为，我觉得销售对应的素质模型和CIO的相差还是很明显的。如果可能，我会去分管一些类似内部运营性部门，如物流、计划、配送和企业管理等。

　　王现余：针对这个问题要具体问题具体分析，不能一刀切。选择不同方向的根本原因是自身的能力和兴趣，缺一不可。为什么选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多，大约有32%呢？这无疑是再一次说明：IT与业务密不可分。对于一个通过实施项目，进而对业务流程了如指掌的CIO来讲，转换战场很是正常的。这时候他已经是一个复合型人才，完全可以独当一面了。其中有转战到公司其它部门做某业务总监的，还有被派到外地做一把手，进一步拓展业务的，如任分公司总经理的。

杜青松：很多CIO是从基层工作干起来的，从一般技术人员，再到部门管理人员，再到CIO，最后做到公司主管信息化与管理的副总裁。这是大多数从事信息化的人员梦寐以求的职业发展蓝图。这些人认为从事自己喜欢的专业，能在专业领域内游刃有余，就是职业生涯中的一种理想状态了。有的人顺应这条路走下去，实现了当初的梦想。

　　然而由于不同的原因，有的人却向着不同的方向转变。如果你有一定资金、人脉关系、管理经验方面的积累，你可以自己出来创业。如果你对业务精通，对管理有着浓厚的兴趣，你可以向业务方面转变。如果你在企业信息化领域中积累了丰富的经验，你也可以跳槽到乙方出任要职，成为资深的咨询顾问。总之条条大路通罗马。对于某些CIO转型，我认为没有最好的，只有最适合自己的。

　　那么，对我个人而言，我是从总公司的综合管理部总监，借调到广州这边一个分公司，负责采购这方面的工作。因为这家公司已经在香港上市，所以是一个崭新的业务平台，那么除此之外，在信息化建设方面的基础搭建工作也必不可少。总部领导综合考虑到我的情况，认为我原来出任总部的综合管理部总监，曾管理信息化和业务方面的工作，具有一定的综合能力，因此决定将我调任这里，进行前期的工作，大概一两年时间。不管今后怎样，我希望我在这个崭新的平台上能有新的突破，这谈不上彻底转型，但是我相信，不同的平台能给予我更多锻炼的机会，我会珍惜这个难得的机会。

　　CIO发展中心：您为什么选择这个方向？如果走这条路，您认为目前还欠缺什么条件？

　　周宏钧：选择没有对错，我的初衷是最大化信息化的价值，可以说，我的个人优势就是信息化的功底。信息化在企业后台系统的前景是很大的，企业的资源整合真正发挥到极致，那么就能达到各个部门形成一个拳头，打出去，力量会很大。当然，信息化对于销售等前台系统的作用和价值也很大，比如说快速反应、个性化服务、终端管控等方面。但是，所有这些作用都是基于销售职能的参谋功能，而不是本质功能。

　　我是一个很善于积累的人，在知识、技能和经验方面，我想已经没有任何问题。对我来说，最重要的是能否做到迅速、有效地完成角色思维转换。比如说，我管了12年的信息化，总结起来，就是管理“虚拟经济”；而现在管理服装企业最头疼的库存问题，总结起来，就是管理“实体经济”。前者管理的对象都是大学生，是文人，后者管理的都是粗人，是操作工，是武夫，如果真的做到同信息化一样的成功，那么，我就可以骄傲地说：“我是能文能武了！”在一个企业什么角色能够做到“能文能武”呢？老板啊！

　　王现余：我现在在东方通讯公司战略投资部做投资总监，因为我原来就是搞财务出身的。刚进入公司时候，我就是在业务部门工作，也就是财务部门任职。后来单位上SAP系统的财务模块，由于我对这块业务比较熟悉，那么这方面的工作就主要由我来下调。因此，这个项目结束以后，我就进入了信息部门，主管东方通讯的信息化建设工作。经过几年的磨合，我感觉公司的信息平台已经搭建起来了，我的部门副手主管技术，水平不错。由于公司还涉及到投资方面的业务，鉴于我专业对口，于是我摘掉CIO的头衔，变成了投资总监，主管公司投资方面的一切事宜，毕竟这一块也是主营业务，需要比较专业的人来操作。所以2007年我就从企业信息部转战到战略投资部了。

　　杜青松：我选择这个方向完全是顺其自然，没有刻意的追求，在工作中的点滴积累，使我具备了一定的技能，企业的需要安排了我做这项工作，仅此而已。我想关键是知识的积累，在我从业十几年的时间内，我虽然不是毕业于计算机专业，但是一直积累计算机和管理方面的知识，积累与人沟通方面的经验。CIO的知识、专业和技能，有一部分是在学校学习中得到的，一部分是通过工作中积累、沉淀而来的。除此之外，还要积累如财务管理、人力资源、企业管理等方面的知识。做足了功课就会增加自信，这样，无论是专职于企业信息化工作，或者转型做业务，都是很好的基础。

　　CIO发展中心：在您接触的人中，能否提议一两个您认为转型成功和失败的例子？

　　周宏钧：这个问题我没有深入研究过。我觉得经验是有陷阱的，我更多地是考虑自己的路怎么走。不过有一点我需要指出，我们不能以极端的思维看待他人的成与败。我对成功的定义是：通过努力，完成或者超过预期既定的目标！我们作为外人，不一定能够像他们一样了解他们当初的目标，所以，何来笑谈成败呢？就如以前大家常说的“不上ERP是等死，上ERP是找死”，那是很片面的。

　　王现余：这个肯定有的，举两个例子，这里不做提名。

　　一个人从企业甲方转到乙方，他凭着多年的企业信息化从业经验，在同行中可谓是做得顺风顺水，觉得自己有能力给予同行更多的经验，于是到了乙方，搞咨询去了。殊不知虽说是同一行业，业态虽然近乎相同，但是不同企业内部的管理细节千差万别，不是想象的那么简单。企业管理基础、员工素质以及业务流程是否标准，都是决定企业信息化成功实施的标准，而这些方面不是一个熟知行业信息化经验的人就可以快速改变的，所以面临着很多的困难，最终以失败而告终。

　　还有一个人，本身是计算机科班出身，有基础。由他多次主持自行开发的管理软件在企业应用得都不错，因此想将自己在企业中开发的软件进一步产品化，于是与朋友合伙开了公司，他主要负责技术。由于他具有很强的研发能力，又熟知本行业的企业流程，与客户交流的时候能一针见血地指出问题，深得用户信任。由于做过甲方，因此很会换位思考，所以订单不少，做得很不错。这种人就是集管理、技术于一身的复合型人才。

　　杜青松：这些例子是有的。曾经有个业内的朋友从CIO转型做顾问了，自己创办一个咨询公司，花了很多精力招兵买马，准备大干一场。可是由于对市场的预期过于乐观，以及由于角色转化，但服务意识并没有跟得上节奏，而导致最终的投资失败了。