常用管理法则

一、PDCA

1. 步骤

• P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
• D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
• C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
• A (Action)改进，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

2. 如何运用

• 计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
• 设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
• 检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
• 处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

二、6W2H

陶行知先生曾经写过这样一首小诗：我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问真姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何如、何时、何地、何量。

美国陆军部用英语中的六个疑问词来表示不同的问题类型，创定了提问题的5WIH法。其中5W是指Why、What、Who、When、Where、1H是指How。正好是陶行知八贤中的六贤，其对应关系如

What-何事；Why-何故；Who-何人；When-何时；Where-何地；How-何如。

再将陶先生的另外两贤翻译成英语，就有：何量-How much；几何-Whom。

1.如何运用

• 目标(which)——选择对象公司选择什么样的道路？公司选择什么样的产品？例如:在住宅工业化的过程中，是选择钢结构、木结构还是预制混凝土（PC）结构？是做项目型公司还是做产品型公司？
• 原因(why )——选择理由为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在做项目型公司不挣钱，能不能做产品型公司？
• 对象(what)——功能与本质这个产品的功能如何？它能满足哪些客户和人群的需求？例如:对房地产开发商而言，小户型酒店式公寓的功能与本质是投资需求还是单身白领的过度性住房需求？
• 场所(where)——什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。例如:对房地产开发商而言，小户型酒店式公寓在建设在经济开发区是否合适？又例如“到有钱的地方去赚钱”不仅适合于房地产公司的开发区域选择，也适合于个人就业地点的选择。
• 时间和程序(when)——什么时候时间与节奏的把握是十分重要的，例如制造企业的just-in-time理念、房地产大盘的分期开发、分期开盘理念。
• 组织或人(who)——责任单位、责任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他是“万金油”，根据老子《道德经》——“知者不博，博者不知”的论断，是不是可以将“博者”换个“知者”？如果按乔布斯法则，一个优秀的人可以顶得上50个平庸的人，那么三个臭皮匠肯定不如一个诸葛亮”。
• 如何做（how to do）——如何提高效率如何提高效率？最简单的法则就是采用标准化产品。如果公司的组织比较完备，那么是否还可以采取“帕累托改进？”如果公司的组织还不够完善，是否可以采用“卡尔多-希克斯改进”
• 价值(how much)——性价比如何？三十幅共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。万物皆有其价值，可以利用，物与物的交换，以价值为基础，有可以换无，无可以换有，一切取决于个人心中的那个性价比

 

三、28原则

国际上一种公认的企业管理原则“马特莱法则”又称“二八法则”。管理主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高效率。

“二八原则”就是要求管理者不要眉毛胡子一把抓，而是抓住关键人员、关键环节、关键点。

“二八法则'之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为'的经营方略，从而将自己管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得整体进步。

四、四象限

美国管理学家史蒂芬.柯维在他的《要事第一》这本书中提出了时间管理的“四象限法则”。 

从上图可以看到，x轴是重要性，y轴是紧急性，从而形成了4个象限：

1、重要且紧急的

这个象限表示非常重要的，把当下最要紧的事情放进来，方法是马上去做。比如：

• 预约了上午9点去看牙医
• 马上处理领导安排的紧急事项
• 中午12点前把下午重要会议的资料准备好

把当下最最重要的事情放到这个象限里面，此象限定义事情的要点：紧急情况、迫切的问题、限期完成。

2、重要但不紧急的

所谓的重要但不紧急，主要与生活品质有关。意思就是说这个任务很重要，但没有时间期限的压力。方法是重点去做。比如：

• 制定目标与计划
• 人际关系的建立
• 锻炼身体等等

荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更多的压力，在危机中疲于应付。

3、不重要且紧急的

意思就是说这件事情对自己而言并不重要，只是小事情，但有时间的限定或者催促。这一类事我们要努力交由别人去做。比如：

• 不速之客的拜访
• 意外的电话
• 某些临时会议

符合别人期望的事情都属于这一象限。这类事情因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。很多时候，我们花大量时间在此象限打转，大多情况下不过是在满足别人的期望与标准。

4、不重要也不紧急的

这个象限代表浪费生命或消磨时间的事情。这个区间尽量不做。比如：

• 阅读令人上瘾的无聊小说
• 毫无营养的电视节目
• 无建设性的闲聊

虽然有时候，尤其在我们很忙很累的时候，需要这样的事情来放松或缓解压力，但是如果将此类事情没有控制的去做，反而对身心有损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

四象限法则是时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。