互联网公司创始人自身的3个问题和解决建议

本文立意紧接前文《互联网外行创始人的团队问题和解决方案》，但不需要先阅读它。团队的问题，更深层的原因是来自掌权创始人即老板自身。

行内出身的创始人也可能存在本文提到的问题，他们可能也在互联网行业呆了很多年，但很少亲临一线岗位，以指挥和外部交际为主，所以第一个问题最为常见。

问题一：不懂产品、研发/技术、运营

一些老板具备市场、商务、供应链管理以及其它有门槛但比较低的能力或资源，这些是互联网项目中后期发力的职能，而中前期的基础建设需要“产研运”技能。执行层的不可行，会倒逼战略层的不可行。老板们可能会犯这些错误：

1. 误认为自己懂，指挥细节又不听反馈。但用户体验不是“少按几次按钮”或“界面更美观”这么基础的事情，整个使用过程到处是体验。
2. 觉得工作是个线性问题，少投入就只是少产出，没考虑过门槛。然而有些事务必须达成一定的质量或数量才可能见效。
3. 一句话打发团队：抄别人的就行。可是很多事物即使看得见也不知道细节，更不清楚有什么资源和行动来配合。
4. 完全放手，没有监督。工作低质低效也是企业付出的额外成本，老板有义务做好管理。

好的老板能接受反馈，但反复的沟通、权衡、试错，也需要的大量成本。即使老板认清了现实，也很难招到合适的下级管理者，因为自己不知道怎么评价候选人。

解决方案：

如果老板在28岁以内，那么应该快点亲临一线动手，选“产研运”其中一个方向即可，否则很可能会错过最佳的学习年龄。不要认为看书或各种速成培训班能补全这些知识，需要实践的技能不可能靠纯理论学习能掌握。超过了30岁很可能自身是无解的了，思维固化，只能找信得过的合伙人。有些老板可能是资本起家的，那么花大价钱招人是最简单粗暴又有效的办法。别贪便宜找些年轻人，能踏实地做实业的还是得找资深人士。

最高性价比的方式并不是培训员工，而是直接招到最合适的员工。找到人后也不能松懈，要在他人身上学习。所谓企业家，就是在办企业的过程把很多知识都搞通的人。站在最顶端的人如果不能理解各路信息，那他也处理不好。其实不是要懂细节，懂关键指标就可以了。如果老板跟专业人士的层次差距太大，还是无法很好合作的。

问题二：管理能力不行

招聘管理层的时候，一个很直接的参考指标是他管过多少人。下属团队规模不同，面临的问题也不同。15人以下的团队，一眼就能看清楚谁在干什么。人数如果继续增多，而管理者的精力有限，怎么分配时间和提高工作效率就是更大的问题。懂得在不同规模的时候做什么事情是很重要的，规约和制度能帮助降本增效，最终留出更多时间让处理庞大的信息量，引导团队和业务往正确的方向走。

管理方面最直接的能力体现是建立汇报制度和做好目标与绩效管理。一些老板想依赖直接下级或HR来做到，这并非不可能，但当他们有这个水平的时候，团队规模应该有大几百人以上了。在中小企业，这个事务的最大责任人只能是老板自己。

管理的终极目标就是不用管理。适当放权是最核心的，可以慢慢放，给一定试错机会，最终行就上不行马上换人。如果老板不缺钱，只缺名声，那更应该放权。用资源武装下属，他们的成就总和就是老板的成就。战略想全靠自己拍板，那么瓶颈自然在自己。都是靠猜，有经验的人猜得更准，这是专业人士的价值，凭感觉做事没错，但要相信有经验的人的感觉。“资源多”是老板最大的优势，利用资源吸引专业能力比自己强的人就是雷霆手段，有能力有资源的人肯定不愿意帮人打工了。

跟管理有关的解决方案，其实大部分关于“领导力”的课程都会提及。最怕的就是基础知识也不能理解，有钱当然可以拿整个企业来陪练，没钱的时候团队很容易因此解散。有时候性格会是致命的问题，“心软下不了手”很常见，理论不能实践的话都是白学。老板最能出成绩的地方是好好“做”人，首先自己要乐于做自己不喜欢的事。然后对内对外做好人际关系管理，对内可画饼打鸡血，对外可拉融资挖信息抢人才。与人沟通越多，越能理解这个世界。这才是老板最大的收获。

问题三：喜欢对标知名企业或企业家

在移动互联网红利消失后，创新越来越少了。互联网仍然火，但上市公司的占比很少。看着那些轻资产就能创富的大佬们，小企业的老板容易产生焦虑。不上不下的阶段，很容易选择先抄后超，不断模仿跟自己业务相似的知名企业，要做到不同领域下的第一名，甚至连对应的企业家的一言一行都奉为经典。

这种思维最大的风险是不理解条件差异在哪，别人的战术不一定适合拿来用。我们现在都知道微信、淘宝、头条、快手的核心模式，可是有几人成功照搬到了一个细分市场呢。

互联网行业的竞争极为激烈，知名企业都是大海淘沙剩下来的，他们的成功很多时候是因为找到了市场的大空档。而现在已经很难有改变人们生活习惯的产品创造出来，需要再次等待硬件革命。而且中国已经走在了时代的前沿，没有机会再像早期那样搬国外的案例来中国就行了。QQ搬了ICQ，百度搬了Google，淘宝搬了Ebay，滴滴搬了Uber，美团搬了Groupon，接下来就要靠创意和执行力取胜了。自己要成为先行者开创红海才可能做成大企业，看完众多类似的案例后一定要总结出属于自己特色的方法论。各种企业家培训能解决视野的问题，但解决不了执行的问题。请理解：格局是关于“认知”的，并不限于“视野”！

退一步说，也可以认清自己的定位，扬长避短，把有限能力发挥到极致就行了。在资本推动之下，谁当老板都可能把公司业务做到一定规模，但这不代表最终能做成。团购、共享单车、直播有鲜明的例子。即使最后发现自己只能一直做有限的低阶生意也并不可耻，因为持续的幸福感跟一时的名誉地位无关，所以马云说当老师时才最快乐。