汇报的目标和技巧

汇报的组织意义

要做好汇报，需要先理解汇报的意义，这是根源上的指导。
直接地说，满足上级的需求就是汇报的价值，而上级需求来自企业运作的需要，这也是各级管理者职责的组成部分。人越多，沟通量就越大，有人负责监督协调时的整体效率更高。

各级管理者的职责分工（倒序引用拉姆查兰领导力阶梯模型）：

1. CEO：决定方向、监督执行、全球化、激励员工
2. 集团高管：财务预算、人员规划、新业务、业务投资策略、资源和核心能力建设
3. 事业部总经理：业务规划、部门利益分配，协调人和组织、信息顺畅透明、扩视野、分析市场。能力建设：
   • 人员能力：经验、技能、视角、思维
   • 组织能力：组织架构、工作设计、流程、权利配置、人员配置
4. 事业部副总经理（VP）：信息拉通、跨部门协作竞争、业务实施计划
5. 部门总监：分配管理工作、教练辅导、全局考虑问题、有效协作
6. 一线经理：工作计划、任用人才、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估。

可见上级的工作就是统筹下级，定方向，做决策。

——题外话：从VP开始更多是管业务，已经不做管理辅导。管人是树状的，每一级的直接管理人数在15以内最佳，各级的人员管理工作量差别不大，而且人的水平也越往上走越高，越少需要管。

管理工作，可以对应到高中政治科知识：

生产力三要素：

1. 各级员工——劳动者
2. 资源、信息——生产资料
3. 方向、业务——劳动对象

还有：辅导、激励、沟通、协作、任务分配、权利、绩效——生产关系

那么管理与被管理的关系是资本家在剥削吗？当你拿了期权股票，你也算资本家。华为全员持股，是资本家剥削资本家吗？
如果你觉得是，那你的心理阴影面积就过大了。各级的劳动和智慧都需要体现价值，大家只是在层层地对劳动对象创造附加值。你的工资也附在产品或服务的成本上卖了出去。 利润包括了你的工资，也包括为公司发展做的准备。公司总会因供求关系而兴衰起伏，暴富的时候是因为稀缺，积累的财富也为了亏的时候填坑。

总结一下：大家在一起合作，一切只为了利润，收集汇报也是。——这就是实现伟大梦想背后的无趣又俗套的一面。所以汇报的意义在于：

1. 确认目标一致，纠偏方向——利润最大化。你认为重要的也许在公司层面价值为零。
2. 确认工作量适中，为未来做准备——成本效率。
3. 根据当前成果进度，研判下一步行动——风险减少。唯一不变的就是变化，计划总是赶不上变化。没有预测完全准确的工作安排，只有不断修正。

更进一步是把汇报变成交流，同级或上下游人员也通过查看别人的汇报使双方的交叉等待或重复的工作少、并行的工作更多。这也是提效，可见信息拉通十分重要。

汇报的个人意义

能力是人在职场上发挥自我水平的本质要素，业绩是证明人在职场中所做贡献的重要凭证。公司要的是最终成就和结果，所以个人要把知识转化为能力，能力转化为业绩。只有个人的付出符合公司需要（重点是业务方向），才会被认可。而汇报就是持续保证目标和行动匹配的手段。
做好只是门槛，能描述好贡献才能体现价值，默默无闻不会有回报。低调做人，高调做事。
老板们靠PPT就能融资，员工通过汇报得到待遇提升不也是一种融资？

为什么基层员工也要懂汇报？汇报整理信息不就是leader该干的事情吗？
是，但leader也想节约时间，当然希望把下级的汇报复制粘贴就能呈现给他的上级。leader的权力和职责都包含分配任务这一项，所以leader要求组员也要写报告写到这个水平的话，那就要写。这是员工能帮上级的一个忙。组员写不出来，leader想换人招人肯定都是行的。

这么说，leader就无法无天了？

嗯，有权真的可以这么干。
权从哪而来？——来自被组织认可的能力，有技术的，有非技术的。其中非技术的，就包括汇报。但是也要看到，是承担了那么多的压力，才相应地得到了权力。每个上级做的决策，都可能关乎所有下属的饭碗。CEO如果真是分分钟几十万上下，那也分分钟提心吊胆，活得比你还累。
题外话：权力当然也可能来自拍马屁上位，这也是能力，但这多数只发生在躺平都能赚钱的公司或项目。具体来说跟组织的文化价值观有关。

汇报要求

汇报本身也是成本，影响利润，要重视效率。人员越多事就越多，产生的信息也更多，越往上层传递就需要越浓缩。阅读听取汇报花费的时间越少越好，这些时间都是成本支出。200万年薪的人，1小时的工资接近1000元，10位20万年薪的人开会1小时也是这个钱。

高层掌握的信息量非常大，但人的精力有限，下级汇报时减少无效信息是必须的。是否有效的标准，就是看这级管理人员的职责。每一级先做符合自己职责的事，分工明确。

层级	关注点	责任人
1	执行、实现	毕业1~3年
2	方案	中级工程师
3	合作（同一目标），进度	中级、高级工程师
4	最优方案，现状改进	高级工程师、leader
5	人力ROI	高级工程师、leader
6	协作（同一事务）	leader、总监
7	资源（人、钱、物）ROI	总监、VP、CXO
8	商业价值（业务）	总监、VP、CXO、董事长
9	商业模式，市场环境	VP、CXO、董事长
10	赛道	CXO、董事长
11	投融资	董事长

注：人员少的时候，管理者有精力关注到更下层的事务，每个公司有自己的特色。

针对各级关注点来总结汇报，节省上级的时间，也是能力和价值的体现。工作也可以说是下级帮上级的忙，直到董事长。汇报中看问题的高度越高越好，直接承担了上级的职责，自然最好。——不是成为管理者才能做什么，而是做了什么才能成为管理者。

题外话：工作中没有谁是不可替代的，包括CEO。工作要做得好，从尽责开始。

汇报内容

汇报内容和目的：

• 确认目标，请求纠偏

• 汇报事实和数据，形成进度和结果

• 汇报问题和困难，请求解决方案和资源。

• 汇报意见和建议，确认上级的决策是在知悉情况的条件下做的。

• 重点汇报上级关切的事项，消除疑虑和担忧。

简言之就是3个话题：方向、过程、结果。

越基层的管理者，越需要关心过程；越高层的管理者，越重点关心结果。——这是分工决定的。

有人会问，结果不好，原因是过程没做好，这也很重要，不是吗？是，但高层管理者既管不到这么细，也不可能跨级管得好。高层会把问题前置，招对招好各级管理者，逐层地把控好过程。事后追责并不能解决问题，高层管理者去解决过程问题只会激化合作矛盾。对高层管理者而言，出现重大事故后，直接换人比刨根问底追责的时效更高。还有一层补漏是，建一个独立的市场研究部门，能更好地把握客观因素导致的失败。

各种职能的人都可以晋升到CEO，管理手段、财务知识和商业模式是通识，智商和情商是加速器。职能出身不同，关注点和颗粒度不同。颗粒度跟上级性格、风格、信任度有关系。举例出身和关注点的联系：

• 产品和前端，关注用户体验和反馈

• 运营和后端，关注数据计算方法、效率、ROI

• 测试，关注过程质量效率

• 商务市场，关注大盘、趋势、热点，轻细节

• 销售，关注营收、供需变化

• 客服，关注市场反响，舆论

• 财务，成本、ROI、风险

如果上级有明确指示上下级怎么合作、自己关心什么、细致程度如何，那是最好。如果没有，下级得主动请示。这种分工不是三言两语约定完就能配合好的，需要磨合的过程。最差的情况是磨合不了，一拍两散。所以招聘要讲志同道合。

好的汇报应该照顾到各级管理者，每一级对内容做些减法就能向上呈现，或者通过加粗改色等方式提示上级重点看。简单举一个做减法的例子，全文是基层员工写的，图例：

• 总监给CXO看时删剩的内容
• 直接上级给总监看时删剩的内容，也包括CXO的，但总监其实只看加粗部分
• 特别写给直接上级看的内容，也可以不写，晨会讲就行。

全文：

完成XX应用的需求开发，创新地使用YY技术实现大量3D炫酷效果，测试通过率100%，性能稳定。

1. 完成X、Y、Z等功能，7月23日提测，7月26日309个用例100%通过

2. 设计了一套XX UI框架和自动化工具，极大地提升开发效率

   1. 设计了一套UI框架并完成文档和知识分享

   2. 开发了自动化生成代码工具

   3. 引入XX自动化测试工具，完成部署和监控、钉钉群报警

   4. 跟YY方人员做了大量沟通，确认方案是最优的

   5. YY的XX库有bug，调试确认多花了1天进度

3. 用XX工具跑100小时长时间运行测试，性能指标全部达到要求。

   1. 内存占用X%

   2. CPU占用X%

   3. 启动时间X秒

汇报技巧

直接把要求当技巧吧：

1. 以 事项+[状态副词+]动词+事务+进展或成果[+风险和对策] 的句式描述具体工作，说清楚当前状态或进度，转交事务要具体到人。如果没风险又不好评估代码开发进度，可写时间进度。例如：

   1. 首页 完成了 部分UI工作，开发进度20%。UI还没给出动效，已催促；

   2. XX图标不显示的bug 已澄清 属XX部门负责，转交给 某某 跟进；

   3. 3D模型优化 已完成，面数降为3万多个，可流畅运行；

2. 一到两句话总结清楚整个事项情况。多个事务用有序列表来组织，事务还有进一步详细说明的要换行写来方便阅读，可贴图或视频；“总-分”结构写即可，讲的时候，如果“部分”多，可以口头上再“总”一次，但不用写出来。

3. 可加粗或改色体现标题或重点。例如风险说明可红色加粗；

4. 简洁明晰无歧义、完整、易懂、排版易看。尽量无错别字和语病，正确运用标点符号。注意是给别人看，不是只给自己看的；

5. 描述客观事实为主，非方案探索的部分不使用“觉得、猜、应该、可能、也许”等主观上不确定的词汇。

6. 不带口语，不讲幽默，用平实语言，专业术语要在第一次引用时解释。

7. 有在线文档作为补充说明的，要贴链接。但同时也要有概括总结，不能强求读者去打开链接。

8. 具体化，不抽象。讲产出物，不讲过程。比如“掌握...能力”改成“编写xxx文档[，做分享]”。

9. 事项的背景要在第一次汇报说。——谁的要求，哪个部门提出的，问题是什么，什么时候解决，目的是什么。

10. 突出价值贡献时，需要有参考对象。和谁比？

    • 与自己过往比，讲进步

    • 与横向部门或人员比，讲突出

    • 与同行标杆比，讲贴近或抛离

    • 与目标期望比，讲超预期

11. 不要报喜不报忧，有问题也有复盘总结就行。

信息量大时，要合理拆分：

1. 线索：分项目/专项；分需求、解bug、研究；分背景、工作项、结果

2. 顺序：时间从以前-现在-未来、重要性从高到低

按任务类型写内容：

1. 需求型任务：实现方案，进度，风险

2. 解问题型任务：解决方案，下一步计划，风险，影响范围、根因

3. 研究型任务：研究手段，下一步计划，目标产出，新发现和结论分析。

   1. 结论-理由-建议。

   2. 方案：1~3个，优劣。量化

详略得当，如果非要定量给标准，可以是：

1. 没确认过的目标重点讲，确认过的，写上去但一句话带过。

2. 1小时完成的工作，不汇报。

3. 过程问题，一两天能解决的不讲，一两周能解决的一句话带过，超过两周才能解决的，讲足一分钟

4. 详细讲：特殊的、上级特别关注的、别人没讲的、上级不了解的。

5. 风险重点讲，高风险的要讲细节。

6. 需要上级出面解决的问题，来龙去脉都要讲清楚

汇报演讲

要演练。预判上级会问什么问题。

能证明工作量大、复杂度高、创新性强的细节都需要写，但对高层汇报时只读出总结的那一句话。

另：绩效报告或晋升答辩，请参考 如何达成KPI和收集证据

 注：本人没当过老板，纯属瞎扯。