【生活杂记】:价值观越好的员工业绩越好,为什么?

引言

你们知道培养什么是最贵的吗?人才——需要大量财力、物力、时间,需要极大的耐心去静等花开。但是绝大部分企业是不会这么做的,他们只知道挖挖挖,但是挖来的人能长到你的土里去吗?

外界都在学阿里等大公司,但是阿里、华为、腾讯的组织文化和管理不是你照搬过去就灵验了的,对于创业公司来说,照搬过去100%会game over。

——张丽俊

授课老师
张丽俊: 创业酵母创始人、CEO

我从一个天真烂漫的大学老师到阿里去做销售,从每天打100个销售电话开始,到离开阿里时的身份是组织发展专家,一步一步见证并参与了阿里的组织文化从萌芽生根、到长成大树滋养一波又一波人的过程。

学习阿里的文化就要像剥洋葱,剥开一层一层的表皮,搞懂它最精华的设计理念是什么。

1. 业务背后的隐性曲线

2016年,某机构做二级市场的一位高层和我吃饭,整整3小时,全部在聊阿里的组织建设文化。我问他:“你搞投资的,问我这些干什么”,他说:“我正在考虑要不要把阿里的仓位加到30%,聊之前我有些犹豫,但现在我决定了,加仓!”

那个时候阿里的股票价格还不到现在的一半,你再想想看,这个投资高手为什么不去了解阿里的业务,分析增长曲线?而要来了解组织文化这种隐性曲线?

这说明,隐性曲线非常能够预测这家公司的未来。

什么是隐性曲线?这些年在阿里的淘宝、支付宝,不同业务都成长起来。同样一批人,为什么能把这些业务做出来?每当设立下一步的核心战略后,该怎么落地?答案是需要组织保障,这是业务背后的隐性曲线。

2. 为了生存,业务要迭代,文化也要

企业发展的不同周期,需要打造不同的组织能力,人的发展方向都是根据业务需求在变化,所以人才发展跟不上公司的发展是永恒的话题。

先来说说阿里这些年的业务变化。阿里最早是做2B业务的,后来长出来淘宝、蚂蚁金服、阿里云,这些是显性的业务曲线。做2B业务的时候阿里就定下了自己的使命——让天下没有难做的生意,它解决的是信息不对称的问题,让东北老农的大米不至于5毛一斤才能在东北卖出,在浙江却要卖到5块钱。

之后,孙正义看到了海外的2C模式:eBay。他直言这个模式肯定要爆发式增长,timing来了,大家要抓住机会。但当时我们是很纠结的——做2B的人不会做2C业务。

好不容易转型后,我们又发现所有交易里最难解决的问题是信任。以前中国外贸公司可以充当信用担保的角色,既然我们要让天下没有难做的生意,能不能做信用担保?于是我们又向一个全新的领域发力,这就有了支付宝和今天的蚂蚁金服。

所有公司其实跟阿里一样,你的业务不一样,遇到的挑战不一样,为了生存,业务要迭代,文化也要。那么,文化是如何形成并运行的?有如下几个步骤:

1.面对挑战

为了拿下客户,我们达成一个共识,见客户之前要列1、2、3个事项,见客户之后有1、2、3个准则

2.提炼经验

通过对这些准则的大量实践,我们有了经验,并取得阶段性的胜利

3.长期反复验证

经验被长期反复验证后,被认为是有效的。大家相信它的重要性,就一定要记下来

4.形成理念价值观

这些被信仰的东西可能只存在于高管之间,还没有形成公司的文化,于是就需要这些高管的长期坚守

5.全员理所当然的行为规范

只有通过传递,变成所有员工的行为准则,这种信仰才叫真正的文化

你一定要记住,文化是流动的。过几年业务变化了,这家公司的灵魂人物又会跑到第一步——面临新的挑战,开始积累新的经验,重新形成一个新的文化cycle。

3. 阿里的文化是如何迭代的

1.0 独孤九剑

阿里1999年成立,2000年马总找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资,关明生负责内部跟人相关的工作。关明生深深明白,一个公司成立三年以上,文化就会成为其最大的推动力,也可能成为业务发展的阻力,所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。

在创业初期,2001年马总带着大家打天下的时候,关明生倡导独孤九剑价值观体系。
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那是阿里巴巴0-1的生存期,我们要打造的组织能力就是生存。

生存特别需要激情、创新、开放…所有这些东西。比如教学相长,即倡导“互为老师”。我印象很深,那时每天晚上会议室都很热闹,总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强,我做你老师;你别的方面比我强,你做我老师。

2.0 政委体系

到2004年,为什么要修改价值观?因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马总发明了现在风靡全国的政委体系。

他当时看《历史的天空》,发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下,是因为身边有一个做思想工作的人,职务是政委。姜大牙和政委,一个打仗,一个搞定人——打仗是靠人不是靠机关枪吧,这就是他想明白的地方,于是阿里建立了政委体系,当时阿里的业务已经扩展到全国,每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来,我们发现这个做法其实不时髦,外企早就有了,叫HRBP(business partner,业务伙伴)。

3.0 六脉神剑

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这个体系是在“九“的基础上做取舍,排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司,因为它讲求团队合作,讲求拥抱变化。这个三角形非常具有针对性,底层主要针对员工,第二层针对管理者,顶层针对公司——整个公司的priority是客户第一。

不过,后来还是遇到了新的瓶颈,到2005-2006年,阿里的持续发展出现了两个问题,一个是老人跟不上新业务的发展,再一个是阿里从全球源源不断输进人才,进入的高管只有少数留下来。

4.0 湖畔学院

当时我们反思,如果组织要持续壮大,就需要更加包容的文化——对新员工要有融入,有培养;对老员工要给他发展空间,不能压制他。所以2007年,我从业务线调到集团,我的第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。

湖畔学院是阿里内部的管理学院,我们只负责培养内部的高管,即总监级以上的干部,总监——高级总监——VP(副总裁)——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。

几年间,阿里的文化是随着组织结构的发展需求不断在变化迭代。阿里跟别的企业最不同的地方在于,我们既然花那么多心思搭建了文化,一定要确保它落地。那么文化怎么落地?

  • 管理层:顶层设计,全员讨论,诠释解读
  • 全员:宣导推广,树立标杆,进行分享
  • HR:考核机制,落地保障

5.0 组织部

考核,是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后,发现人才长起来了,用一句玩笑说——你可以割了,割的时候就需要一套体系和标准。因此2009年阿里成立了组织部来考核高管,主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈,决定他们的转岗、调动、晋升或离职。

在很多公司文化是不需要考核的,为什么阿里要坚定不移地进行考核,因为马总就信这个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始天天记天天背,每个季度考核,业务比重和价值观比重各占50%。

当时反对的声音特别多,但是你们仔细想一下,我们想要通过教育让员工变成什么样的人?好人—有理想,有抱负,有自驱力,知道自己想要什么,你觉得这个员工有多少概率是一个业绩很烂的人?

阿里这么多年的performance考核证明了一个观点,价值观越好的人业绩越好,所以我们发现这条路没有走错。

但是,大家不要轻易模仿,我看到很多公司模仿阿里考核员工价值观,最后都以失败告终,因为老板不是真心相信,他也就不知道怎么落地。

价值观怎么考核?首先需要设计考核的理念和考核体系;第二,应该由业务部的负责人和HR配合考核。最后还需要循环往复、以季度为单位不断重复,进行价值观强化。如果做不到这些,你就不要把价值观作为考核,作为参考就可以了。

给大家六脉神剑的考核标准,感受一下具体的考核细则。
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6.0 内外兼修 天晴时修屋顶

你发现没有,到此为止的阶段,阿里都在整顿内部生态。

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直到2015年,阿里开始做面向全社会的湖畔大学。2017年还成立了达摩院,就是阿里内部的中科院,是顶级技术聚合中心,旨在引领全球的技术。

2018年又成立了罗汉堂,它研究人文、哲学、社会底层的东西。后面这三项是开放生态,阿里背后的隐性脉络就是这么一点一点长起来的。

外部人只看到阿里表面的风光,但其实阿里懂得在天晴时修屋顶,背后孜孜不倦地做了很多。

马总在只赚1块钱的时候把所有的钱投到员工培训去,我们非常穷的时候所有新员工脱产培训一个月,在公司吃住。2007年建立湖畔学院的时候,面对不多的人,每年的预算必须花掉。

你们知道培养什么是最贵的吗?人才。它需要大量财力物力,需要极大的耐心去静等花开。但是绝大部分企业是不会这么做的,他只知道挖挖挖,但是挖来的人能长到你的土里去吗?

4. CEO其实是首席教育官

阿里有一句很苛刻的话:三年才是阿里人,这是因为文化这种玄妙的东西不是员工一来就能有“文化”的,需要有一个过程。

首先他要体验感知,通过和同事的相处感知到的文化跟公司倡导的是否一样?通过这些,员工会进行沉淀,然后不断将经验验证总结,从而相信这家公司什么是有的,什么是没有的,最后形成他自己的信仰。我们测试过,一个员工真正对文化有体验和认知至少要一年,变成他自己的东西要三年。

教育基因是阿里最伟大的地方,马云说过,CEO其实是chief educational officer,首席教育官。他在离职邮件里说,他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模,而是阿里变成了一家使命愿景价值观驱动的公司,“做好一家持续不断发展的公司,我个人的角色并不重要,重要的是公司有没有完善的治理结构,有没有源源不断的人才,有没有独特的文化体系。”

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