行政人员能转行PMO吗？

“老许，我们公司准备成立一个项目管理办公室，行政这里也需要人加入，领导想让我进去，但我连PMP证书都没有，有必要进去么？进去了如何做好相关工作呢？”

笔者的建议是非常建议进去，非但要进去，还要在里面获得成长。项目管理办公室也就是我们经常说的PMO（Project Management Office），其主要作用是作为一个中台或协调部门为公司的各类项目提供管理与支持，快速分配资源，做出有效响应和决策。

那这位读者加入PMO会有什么好处呢？

1、从单一的项目管理到整体项目协调的思维方式和视野的转变。

什么是项目？按照PMP的定义就是：项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。

与日常事务性工作不同，项目必须由明确的目标、起止时间和有限的资源构成。正因为这三个因素，所以负责项目管理的项目经理就应运而生，项目经理是通过将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，从而来进行项目管理。因此项目经理无论同时管理多少个项目，其内在还是对单一项目进行管理。但PMO则不一样，PMO更倾向于制定与项目管理有关的标准，整合及分配与项目相关的资源，制订让项目平稳运行的有关策略。

在这个角度看，这位读者进入PMO就是跳出了原有的框架，学会在整体思维和决策思维来处理事情，这是很多行政人在从经理跨越到总监都无法掌握的一种能力。

但不可否认的是，在很多企业，PMO最终没有发挥其中台或协调部门的角色，成为了一个整合数据汇报的部门，最终让PMO流于形式或无法发挥价值而解散。

那为了避免PMO流于形式，PMO要如何做呢？

首先，一定是获得老板的支持。PMO的话语权一半是专业性，一半是老板支持，作为一个管理部门，要让配合的项目经理或项目部门合作，老板的支持是第一位的，狐假虎威也是很多PMO必须掌握的技能。

其次是专业性，PMO的专业性体现在协调、复盘、知识萃取上。

项目初期：如何沟通协调不同项目之间的资源冲突？如何协调好关系和资源让各个项目顺利落地？不得不说，行政在PMO中，更多的是资源的分配者，你一定要利用好这个定位。

项目中：你如何在自己的专业角度发现问题，并提供解决方案？你能否能持续追踪问题直至解决？更重要的是，在这个过程中，如果让项目干系人配合PMO？如何既不让自己的功劳被埋没，又不让自己背锅。

项目后：如果你有心，完全可以通过复盘，建立自己的知识库，从而便于后续的经验复刻。在一个真正运行起来的PMO中学习，你半年可以抵别人3年的成长。

那如何先让自己活下去呢？PMO本身没有权利，权利是领导支持赋予的，而你的专业性则是让你在工作过程中方便建立权威感，而给这位读者的建议是借力打力，通过交换资源，打通资源网络，建立人际网络。毕竟一个项目的过程中，从立项、实施、交付、考核等都需要和人打交道，用公司的资源打造人际网来推动工作是非常正常的一件事情。

2. 找到从事务性工作脱离的突破口

行政、FM、物业或PMO都会碰到一个陷入机械化工作中很难自拔的情况，那为了跳出这个框架，有机会进入一个初期建立的PMO，你能从复盘、思维方式等多个维度得到提升。

复盘就是第一点中说的，建立自己的知识库，聚焦于定义统一标准流程，定义实施工具包，从而将自己聚焦于挑战实际工作中的障碍，找到能让你区别于其他人的价值。

而思维方式，则是学习决策思维，通过观察和复盘PMO中的决策过程，建立起自己的，基于GPA原则（目标、优先级、可选方案）和IPO原则（信息、人员、客观推理）的决策思维方式。

学会平衡需求、管理及成本，在项目管理中最经常面对的就是需求与资源的矛盾，需求与时间的矛盾，而只做一个或两个项目，你其实是很难学会如何处理的，但是在PMO这样的环境下，大量的真实数据和挑战就堆砌在你面前，用心学习，就能学到不少。

最后，如何评价PMO呢？在国内不是一个新鲜的概念，但已然成为了一个用烂掉的概念。我们现在往往用更时髦的中台，来对PMO的职责进行描述。而想成为一个合格的PMO从业人员，则是不会介入前台，不会给后台捣乱，作为一个COE的角色，制定相关规范，包容各种意见，输出合适的结果。最有利于新人的快速成长。（来源：老许的行政实务分享 许烨）