DA规范敏捷第二篇︱规模化敏捷

 

规范敏捷（DA™）思维模式（mindset）以原则、承诺和指导方针的形式体现。规范敏捷实践者相信 DA 原则，因此我们承诺在实践 DA 时采纳这些行为并遵循指导方针。规范敏捷思维的每个方面都其意义：

原则（Principles）：原则为业务敏捷性提供了哲学基础。它们基于精益（Lean）和流（Flow）的概念。

承诺（Promises）：承诺是我们与同事、干系人以及组织中任何与我们有交互的人所达成的约定。这些承诺定义了一系列规范的行为，使我们能够有效和专业地协作。

指导方针（Guidelines）：指导方针帮助我们在工作方式（WoW，Way of Working）方面更加有效，并随着时间的推移持续改进。

原则（Principles）

规范敏捷（DA™）思维模式的原则为业务敏捷性提供了哲学基础。它们是基于精益和流的概念。这些原则是：

给客户带来欣喜（Delight customer）：我们需要超越满足客户的需求，超越满足他们的期望，并努力使他们获得喜悦。如果我们不这么做，那么会有其他人取悦并抢走我们的客户。这既适用于外部客户，也适用于内部客户。

追求卓越（Be awesome）：我们应该竭力做到最好，并始终不断变得更好。谁不想与优秀的人为伍，工作在一个优秀的团队，效力一个优秀的组织呢?

考虑情境（Context counts）：每个人、每个团队、每个组织都是独一无二的。我们面临不断变化的独特情况。这意味着我们必须选择工作方式（WoW）来反映所面临的环境，并随着情境的发展演进我们的工作方式。

求真务实（Be pragmatic）：我们的目的不是敏捷，而是尽可能地提高效能，并在此基础上不断改进。要做到这一点，我们需要求真务实，并根据具体情境下采用敏捷、精益甚至传统的策略。过去，我们称这个原则为 “实用主义（Pragmatism）”。

有选择是好的（Choice is good）：为了以情境驱动、务实的方式选择工作方法，我们需要根据当前情况选择最合适的技术。拥有选择，并了解与这些选择相关的利弊权衡，这对于选择最适合我们情境的工作方式至关重要。

优化流动（Optimize flow）：我们想要优化我们参与的价值流，最好是贯穿整个组织的价值流，而不仅仅是在团队内部对我们的工作方式做局部优化。全局优化并不容易，但总的来说，这将使我们将能够更有效地响应客户。

围绕产品/服务进行组织（Organize around products/services）：为了让客户满意，我们需要围绕客户需要的产品和服务来组织生产。实际上就是围绕价值流组织的，因为价值流以产品和服务的形式为外部和内部的客户提供价值。我们用产品/服务来表述，而不是供应（offering）或价值流，因为我们认为这样的说法更加清晰易懂。

企业意识（Enterprise awareness）：规范敏捷实践者会超越团队的需求，将组织的长期需求考虑在内。他们采用（有时裁剪）组织的指导方针，遵循组织路线图并提供反馈，利用（有时改进）现有组织资产。简而言之，他们做最有利于组织的事情，而不仅仅考虑对自己方便。

承诺（Promises）

规范敏捷（DA™）思维中的承诺是我们与同事、干系人以及组织中与我们有交互的其他人所达成的协议。这些承诺定义了一系列规范的行为，使我们能够有效和专业地协作。这七个承诺分别是：

创建心理安全并拥抱多元化：心理安全意味着能够展示和发挥自我，而不必担心地位、职业或自我价值受到负面影响——我们应该在工作环境中自在地做自己。心理安全与多元化紧密相关，即我们认同每个个体都是独一无二的、都能够以不同方式增加价值。个体独特性的维度包括但不限于民族、种族、性别、性取向、头脑敏锐度、身体能力、社会经济地位、宗教信仰、政治信仰和其他意识形态信仰。多元化对于团队的成功至关重要，因为它可以带来更大的创新。团队越多元化，就会产生更好的想法，更好的工作结果，彼此之间也会学到更多。 

加速价值实现：在 DA 中，我们用 “价值” 来指代客户价值和业务价值。敏捷实践者通常关注客户价值，即最终客户通过使用我们的产品/服务而得到的收益。这显然很重要，但在规范敏捷中，我们清楚了解团队面对多种干系人，其中包括外部最终客户。而业务价值是对组织有益，但对客户也许只有间接好处的一些事情。例如，投资于企业架构、可复用的基础设施以及在组织内共享创新，这些投入为企业带来长期动力，比如提高一致性、质量、可靠性和降低成本。

主动协作：规范敏捷实践者努力增加整体价值，而不仅仅局限于他们个人或团队的工作。这意味着，我们希望与团队内部和团队外部的其他人进行协作，并且我们也希望积极主动地这样做。与其被动等待，更应在观察到有人需要时给予主动帮助。

使工作和工作流可见：DA 团队通常会让工作在个人和团队层面都是可见的。关注在制品（WIP，Work in Process）至关重要，这是正在进行的工作加上等待完成的工作。此外，DA 团队使他们的工作流可见，以及有明确的工作流规则，以便每个人都知道其他人的工作状况。

提高可预测性：DA 团队努力提高他们的预测能力，以便更有效地协作和自组织，从而提升对干系人所做承诺的实现几率。前面几条都对提高可预测性有所帮助。

将工作负载控制在容量范围内：无论是从个人还是生产力的角度来看，超出容量（Capacity）都是有问题的。在个人层面，个体或团队超负荷工作会增加人员的挫败感。虽然短期内可能会在激励一些人更加努力，但从长远来看会导致倦怠，甚至可能导致人们因为对当前情况感到无助而放弃和离开。从生产力角度来看，过载会导致多任务并行，从而增加总体开销。

持续改进：真正成功的组织，如 Apple、Amazon、eBay、Facebook、Google 等，均是通过持续改进获得成功。他们意识到为了保持竞争力，需要持续寻找改进过程、交付给客户的成果以及组织结构的方法。

指导方针（Guidelines）

规范敏捷（DA™）思维的指导方针帮助我们以更有效的方式工作，并随着时间的推移改进我们的工作方式（WoW）。这些指导方针是：

验证我们的学习：变得卓越的唯一方法是进行试验，并在适当的情况下采用新的工作方式。在引导式持续改进 (GCI，Guided Continuous Improvement ) 中，我们尝试一种新的工作方式，然后评估它的效果如何，这种方法称为验证式学习（validated learning）。乐意并能够进行试验对于过程改进工作至关重要。

应用设计思维：“给客户带来欣喜” 要求我们意识到，我们的目标是为客户创造运营价值流（operational value streams）。这需要设计思维。设计思维意味着对客户感同身受，在开发解决方案之前首先尝试理解他们所处的情境和需求。

通过价值流关注关系：一起共事的人之间的互动是关键，无论他们是否是团队的一员。例如，当产品经理需要与数据分析团队密切合作以更好地了解市场趋势，并与战略团队一起将观察结果纳入情境考量时，我们希望确保这些互动是积极有效的。

创造能带来快乐的健康环境：成就卓越的一部分是要开心和快乐。我们希望在公司工作是一次很棒的经历，这样我们就可以吸引和留住最优秀的人才。如果做对了，工作本身就是娱乐。我们可以通过创造一个让大家能够很好合作的环境来使工作更加快乐。

通过改进系统来改变文化：文化固然很重要，文化变革也是任何组织敏捷转型的关键组成部分，但不幸的现实是我们无法直接改变它。这是因为文化是现有管理系统的反映，所以要改变我们的文化，我们需要先演进我们的整体系统。

创建半自治的自组织团队：组织是由一个团队网络组成的复杂自适应系统 (CASs，Complex Adaptive Systems)，或者如果愿意，也可以叫做团队的团队（Team of Teams)。尽管主流敏捷提倡创建一个拥有实现所承担任务所需的所有技能和资源的 “完整的团队”，但现实情况是，没有一个团队是完全孤立的。自治团队很理想，但实际中总会依赖于上下游的其他团队。而且自然地，产品或服务之间存在依赖关系，这就需要负责它们的团队进行协作。

通过度量改进成效：在度量方面，具体情境很重要。我们希望改进的是什么？质量？产品上市时间？员工士气？客户满意度？还是几种的组合？每个人、团队和组织都有自己的改进优先级和自己的工作方式，因此他们将拥有自己的一套度量标准，并通过收集这些度量数据，以洞察他们当前的工作情况，更重要的是，了解后续如何调整。这些度量会因情况和优先事项的随时间的演变而演变。这意味着我们的度量策略必须灵活且适合目标，并且因团队而异。

利用和增强组织资产：我们的组织拥有许多资产——信息系统、信息源、工具、模板、工作规程、知识和其他东西——团队可以采用这些资产来提高效率。我们可能不仅选用这些资产，还可以改进它们，使其对我们和其他采用这些资产的团队更高效。

规范敏捷（DA™）团队根据需要选择适合自已的生命周期。对于新接触 DA 的团队，他们通常在经验丰富的规范敏捷教练（DAC）的指导下完成这项工作。从标准统一的角度考量，你可能希望你的投资组合管理团队（portfolio management team）在开始时帮所有团队做出选择。然而，最终团队还是要为自己的选择负责，因为生命周期必须适合他们的工作情境。图1 描述了如何为团队选择一个适合生命周期的流程图。

 

图1. 选择初始生命周期的流程图

选择生命周期时需要考虑的因素当然，除了图1所示的流程图，还有其它一些因素需要考虑。在选择一个交付生命周期时我们要始终关注的制约因素包括：

团队技能。两个持续交付（CD）生命周期要求团队具备丰富的技能和纪律性。其它类型生命周期也对技能和纪律性有要求，但两个 CD 生命周期对此的要求特别明显。如果采用线性（Serial）生命周期（译注：即瀑布式，或称作传统的），配备一些低技能人员也是可以的。这是由于线性生命周期是以各个职能之间工作交接为特质的，所以你可以在各阶段仅配备技能单一的专家。但话虽如此，我们看到的很多传统团队里都拥有高技能人员。

团队及组织文化。敏捷（译注：这里是指基于 Scrum 的敏捷生命周期）以及持续交付生命周期，需要团队内部及与团队有交互的组织内部的灵活性。精益方式可以应用于具有不同灵活度的组织。线性生命周期可以并且常常应用于非常固化（rigid）的情形之中。

问题的本质。当你以微小的增量构建和发布时，持续交付生命周期会运行的非常棒。在小增量方式时其它生命周期会运行的很好。而线性则只适用于大版本发布的方式。

商业上的限制。在此处的关键问题是干系人时间的可用性及他们的意愿，尽管财务及资金的灵活性也很重要。探索型生命周期（Exploratory life cycle）需要干系人具有灵活、客户导向及实验性的心态。敏捷，是因为其倾向于以完整的特性来发布功能，所以也需要我们与干系人交互的方式有灵活性。但令人惊讶的是，持续交付生命周期仅要求很少的干系人灵活性，因为该模式可以关闭要发布的功能，从而可以提供更强的发布控制（简单地将其打开即可）。

生命周期的对比

以下列表对各种生命周期进行了比较，并给出了选择遵循哪个生命周期的建议。正如在列表中看到的，对于何时使用各个生命周期存在共通的考量，但最主要的考虑因素始终是团队本身所具有的技能和偏好。

1. 敏捷

团队类型：项目制

发布上市时间：中等

优势：

基于 Scrum 的简洁生命周期，因其自带规定套路而易于学习

劣势：

迭代（sprints）实际上鼓励了团队按照以数周为批次来构建功能

发布到生产环境通常相隔数月

当需求经常变化时很难保持

何时使用：刚接触敏捷的团队

2. 精益

团队类型：项目制

上市时间：快速

优势：

在准备就绪时发布功能

可通过各种条件对工作排序

小批量工作有助快速流动

劣势：

与敏捷生命周期相比，要求团队有更高的技能及纪律性

何时使用：需要应对快速变化的纪律性团队

3. 持续交付: 敏捷

团队类型：产品（长期）

发布上市时间：快速

优势：

以稳定的流的方式定期发布功能（通常每周一次）

劣势：

要求团队具有高超的技能和纪律性

要求具有自动化测试，集成和部署能力

何时使用：长期团队

4. 持续交付: 精益

团队类型：产品（长期）

发布上市时间：极快

优势：

持续发布功能，通常每天一次或多次

劣势：

要求团队具有高超的技能和纪律性

要求具有自动化测试，集成和部署能力

何时使用：长期团队，要求纪律性

5. 探索/精益创业

团队类型：实验性质的

发布上市时间：快速

优势：

以快速并低成本的方式进行商业实验

以低风险的方式验证潜在新型商业策略

劣势：

要求一种基于你的部分、潜在的客户群的方法

往往不适用于有法律合规要求的情况

经常是仅被初创公司使用的策略

何时使用：希望在市场上推出一种新产品或服务，但存在对潜在最终用户的需求有较高误解可能性的情况

6. 项目集

团队类型：项目制

发布上市时间：中等

优势：

帮助你组织包含相关子项目的大型活动

各子团队或小队（squad）都可以选择适合自已的工作方式

劣势：

各子团队之间需要协调

首先要求各小团队具有可信的相关经验（如果无法做好小的敏捷团队，那么大规模敏捷也没有希望成功）

何时使用：当你有大型项目时

7. 线性方式

团队类型：项目制

发布上市时间：慢

优势：

为有经验但尚未转型到敏捷或精益方式的专业团队提供的一种使其感到舒适的工作方法

各子团队或小队（squad）都可以选择适合自已的工作方式

劣势：

由于反馈周期长，以及仅在生命周期结束时才交付方案，在实践中其风险往往很高

在纸面上看起来很漂亮的预测性及控制性等，经常会使管理层忽略潜在的风险

何时使用：适用于当需求稳定并且问题有已知解决方案的低风险情况。例如，为大量用户升级工作站（workstations）或建造一座办公楼。

规范敏捷（DA™）工具箱应用了目标驱动（goal-driven）方法。一些人也喜欢称之为能力驱动（capability-driven）方法甚至矢量驱动（vector-driven）方法。DA 应用目标驱动方法的目的是通过一系列与过程相关的决策，对需要裁剪和规模化敏捷战略予以指导，考虑真实的情境，达到期望的成效。让我们通过以下四个主题展开：

目标导图标注

目标导图举例  

目标导图的重要概念 

目标驱动方法的益处

目标导图标注

 

图1: 目标导图概述

让我们探索一下目标导图（Goal Diagram）的标记符号：

过程目标（Process goal）：图左侧用圆角矩形标识的是一个过程目标。

决策点（Decision point）：决策点由一个直角矩形表示，每个过程目标有至少两个决策点。每一个决策点代表需要你考虑解决问题的意图。你可能不会选择使用某些决策点，但是请确保你至少考虑过他们。决策点曾被称为过程要素（process factors）或者过程问题（process issues）。

选项（Option）：一个选项代表一种技术，比如一个实践或策略。每一个决策点潜在地对应几种选择，它们显示在图中决策点的右边。

默认选项（Default option）：默认选项由粗斜体表示。当团队需要解决的领域问题是清晰直接的，默认选项可以作为推荐的起点。如果这不符合你的实际情况，默认选择可能并不适用。

有排序选项列表（Ordered opton list）：这种选项列表由列表左边向上箭头标识，表明从敏捷和精益思维的角度考虑，列表顶部的选项比列表底部的选项更理想。你的团队应该力争采用适合情境的、并有能力执行的最有效的技术。通常，当选项有排序时，你将只选择其中一个。有排序选项列表为对应的决策点提供了明确的改进选择。 

无排序选项列表（Unordered option list）: 此种选项列表左边没有箭头标识。每种选项有其优点和缺点，我们不能笼统地说某些选择比另一些更有效。从无排序列表中选择几个选项是很常见的。

目标导图举例

图2 描述了目标导图的探索范围（Explore Scope）过程目标，它是在你在项目/产品开始前应该关注的一个目标（请记住 DA 支持项目生命周期以及产品生命周期）。尽管有一些敏捷方法简单地建议你用一些初始用户故事填充产品待办列表就好了，图2 的目标导图清晰表明你可能希望对此思考更全面些。

比如，你想捕捉的细节有多详尽？采用在索引卡片简写和白板上画草图的轻量化规范说明方法只是多种选项之一。你应该考虑什么样的展现类型（view types）？用户故事只是用法建模（usage modeling）方法的一种，而当探索数据或者界面时你也应考虑其他表述手段。

请注意我们建议的默认选项在各种决策点是不同的：表述使用情况，基本领域概念（例如：通过高阶层概念图 high-level conceptual diagram），非功能需求等，都有不同种策略供你在建模时考虑。你也应该开始思考管理你工作的方法。在 DA 里我们明确敏捷团队不仅仅实现新需求，因而我们推荐工作项列表（work item list —— 译注：工作项列表包含了需求以外的其他类型工作，如培训、评审其他产品团队工作、缺陷处理等）而非 Scrum 里简单化的产品待办列表策略。最后，图2 明确当你探索项目获产品的初始范围时，应该以某种方式定义质量需求 —— 比如，可靠性、可用性和安全需求。

 

图2 目标导图的初始探索（Explore Scope）范围

图3 描述了资产管理（asset managment）流程刀片的目标导图。DA 工具箱对所有流程刀片采用目标驱动的方法，而不局限于团队级别流程目标。

 

图3 资产管理流程刀片

目标导图的重要概念 

有更多的选择。尽管导图提供了一组良好的、有代表性的选项，但很多新的策略和实践每天都在涌现。正如你所期望的，DA 工具箱也随时间推移一直在演进。

每种选择都是一种权衡。没有所谓的最佳实践。每种实践都有其优点和缺点。每种实践都很好的适用于一些情境，却在另一些情境表现不佳。规范敏捷浏览器（Disciplined Agile Browser）对目标导图中列出的策略和实践提供了详尽的建议。

通常状况下，某些选择比另一些更好。从敏捷的视角来看，选项列表左侧的箭头表明在列表顶部的选项普遍比列表底部的更优。一个有趣的现象是目标导图经常包含一些多数情况下我们希望避免的策略，比如在项目早期预先细化需求（BRUF，Big Requirements Up Front）。通过提供一系列选项，DA 工具箱不仅帮助团队理解存在多种可能的选择，而且让他们知道有比当前在用方法更好的可行策略。

用粗体字表明潜在起点。我们理解目标导图最初可能让人眼花缭乱。为了帮助解决这个问题，我们标明了团队可能的潜在起点（默认选项），尤其当团队发现自己处于相当直接的情景下。

目标驱动方法的益处

应用目标驱动方法描述规范敏捷有以下几种基本益处：

提供直接的过程改进指导。过程目标图非常清楚地说明了如何进行智能过程决策。过程目标导图通过使你需要考虑的过程因素（process factors）显性化，针对每个因素它们指出了你可以考虑的潜在策略/实践。在一些场景下，这些策略是排序的，并由箭头标识，针对此因素给你提供一个清晰的改进选择。

改进回顾会议效率。回顾会议上，团队可能会识别出需要改进的领域，如需求探索的方法，跨团队协作，或改善工作质量。目标导图给团队提供一个快速参考，帮助团队识别出他们之前没有意识到的改进项。

使得在战术层面上有效规模化。DA 为从战术上扩展敏捷方法提供了基础。扩展敏捷的一个重要部分是裁剪你的策略，以反映所面临的各种现实因素。比如，想想探索初始范围这一过程，一个大型团队或一个地理位置上分散的团队，与小型、紧密协作的本地团队相比将做出不同裁剪决定。在合规环境下工作的团队与无需合规考量的情景相比，也将（尤其是细节上）作出不同的决定。

清晰化过程选择。过程目标导图非常清楚地表明，当裁剪工作方式（WoW）以满足团队所面临的情况的独特需求时，你需要考虑什么。

扩展敏捷方法消除臆测工作。目标导图清楚地表明一系列可用的选项，而规范的敏捷浏览器提供了与情景相关的建议。DA 的其他方面，例如提议考虑完整的交付生命周期、企业意识以及采用混合工具箱，真正支持了扩展企业级敏捷。

清晰化当前正在承担的风险。通过清晰化过程决策选项，并描述这些选项的优劣权衡（trade-offs），DA 使你非常清楚地知道正在承担的风险。如果你想提前写一份详细的需求说明（是的，在很少的情况下，这对敏捷团队来说也是一个可行的选择），那么 DA 会让你清楚地知道这样做会带来什么样的风险。DA 也明确了什么时候做这个决定是合适的，所以如果你不是在这种情况下，那么可能是时候重新考虑你的方法了。在许多情况下，“这不敏捷” 的说法会被充耳不闻，而 “为什么这将花费更长的时间”、“为什么这样做更昂贵”、“为什么这将导致更低的利益相关者价值” 的说法更容易被接受。

帮助过程评估。许多团队都对回答 "我们做得怎么样?” 很感兴趣。过程目标导图提供了简单而全面的 “查阅表”，团队可以根据它来评估工作情况。

总之，这种目标驱动的方法帮助团队确定在所面临的情况下，什么策略是最有效的。反过来，这使他们能够减少在与过程相关的问题上所花费的时间，并将这些精力投入到为利益相关人创造价值上。‍这难道不是我们真正所期望的吗？（文章来源：数字化胜任力）