医疗信息化的项目群管理方法研究

摘 要：近年来，互联网、人工智能、大数据等技术高速发展，我国医疗信息化受技术革新、利好政策、医院管理及服务水平提升需求等影响，呈现快速发展的趋势，在医院精细化管理和患者就诊体验方面成效显著。但随着项目规模的逐渐扩大，实施的整体规划、进度管理、交付质量等面临严峻挑战，项目团队对大型复杂项目的管理能力仍有待提升。该文结合医疗信息化的发展现状，探讨其项目群管理方法。

关键词：医疗信息化 项目团队 实施 项目群管理

 在后疫情时期，我国医疗信息化迎来新的发展机遇，据前瞻产业研究院预计，2020 年医疗信息化市场规模约 708 亿元，迎来新的发展高峰，增长率达到22%，到2025年，有望达到1 762亿元。目前我国医疗信息化仍为政策强导向领域，资金来源多为财政资金。基于国家政策的支持、医院内生管理需求等多重影响，医院不断加大信息化领域的投入，也使得医疗从业者对于IT技术支持出现空前的依赖。

1、医疗信息化建设现状及构成

自2009年新医改方案推出开始，早期医疗信息化领域主要聚焦于医院管理及临床管理信息化，通过HRP（Hospital Resource Planning）实现医院“人财物”管理科学化、精细化，通过HIS（Hospital Information Sys‐tem）、EMR（Electronic Medical Record）、PACS（PictureArchiving and Communication Systems）等临床管理系统实现临床业务协同信息化。截至2020年，我国的三级医院基本实现医院信息系统（HIS）全覆盖，二级医院实现80%的覆盖。据CHIMA的调查报告，90%参与调查的医院为信息化建设的开展设置了专门的信息化部门和团队[1]。

1. 1 医疗信息化建设现状

随着多年来信息化的不断发展、演进，医疗信息系统孤岛林立。其后信息化的重心从管理及诊疗环节的全覆盖转变为各环节的互联互通。为解决系统间的数据共享和交互，产生了大量点对点的接口，由此导致医疗信息化的运维成本不断提升。同时，各医疗机构的信息系统大都源于不同厂商，数据标准、数据格式、数据描述方式等均不一致，导致数据整合程度低，使用效率低下[2]。因此，院内及区域医疗平台等以大数据为主的平台级项目应运而生，推动我国医疗信息化向新阶段迈进，即通过院内集成平台实现医院内部信息系统的数据整合、标准统一及互联互通，再进一步实现区域医疗信息的互通与共享，最后为医疗信息化在人工智能、大数据等领域的应用奠定基础。

1. 2 医疗信息化构成

我国医疗信息化整体可划分为医院信息化和医政信息化。其建设内容主要如下。

（1）医院信息化是指利用电子计算机和通信设备，为医院所属各部门提供对患者诊疗信息和行政管理信息的采集、处理、提取及数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。我国医院信息化包括医院管理信息系统（HIS）、临床管理信息系统（CIS）及医院资源规划系统（HRPS）三大板块。其中，HIS与医院业务管理和协同相关，包括门急诊挂号、收费、出入院办理及药房药库管理等系统。CIS与临床医疗护理相关，包括用于医生及护士工作站、EMR、PACS、LIS等临床业务系统。HRPS与医院运营管理相关，应用于医院人、财、物的管理。

（2）医政信息化是指由国家或地方医疗主管部门主导建设，为各级医疗机构、医护人员及患者提供诊疗信息收集、管理、医疗保障等的信息化建设。其建设以涵盖远程会诊、远程影像、双向转诊、医联体平台等功能的区域信息系统为主[3]。

2、医疗信息化项目管理存在的问题

2. 1 项目过程管理不规范

我国医疗信息化项目管理尚缺乏统一的标准，更多依赖于项目管理者的个人经验，这导致了项目过程管理的效果因人而异，参差不齐。尽管国内部分项目在监理单位介入后，过程管理的规范化得到了一定程度的改善，但仍存在不少问题。例如：项目阶段评审缺失，医疗信息化项目群实施周期普遍较长，项目群内各子项目相互关联，若缺少对需求、计划、研发、测试到发布各阶段的边界评审，往往会导致项目失控及返工等问题。

2. 2 大项目管理人才稀缺

随着我国医疗信息化朝着平台化、区域化的大中型项目群发展，项目的复杂程度随着规模呈指数型增长，也对项目管理者的能力模型提出了崭新的要求。现阶段我国医疗行业的项目经理更偏重于实施交付而非项目管理。PMBOK定义项目经理是领导项目团队实现项目目标的个人，而非直接执行项目工作[4]。这与我国交付型项目经理实际工作内容是有所区别的。首先，交付型项目经理更多专注于需求调研、系统安装调试、问题处理等执行层面的工作，其应称为实施经理或小组经理更为贴切。交付型项目经理的能力模型偏重于技术、业务能力。其次，国内大部分项目经理缺乏项目群管理经验，往往仅关注自身所交付的单项目，缺乏外部项目及团队的集成管理意识。所以，我国医疗信息化项目管理人员在项目管理能力尤其是项目群管理能力普遍较弱，当前国内同时具备项目群管理能力、医疗行业及业务知识的复合型人才非常稀缺，各级医疗机构及企业对项目经理的培养尚未跟上医疗信息化行业发展的步伐。

3、医疗信息化项目群管理方法探讨

项目群被定义为一个被创建出来的临时的、灵活的组织，协调、指导及监督一系列相关项目、活动，为了交付组织战略目标相关的成果及收益。项目管理注重的是计划执行以及产品交付，而项目群管理更关注改善项目的孤立性和模糊性，实现最优收益[5]。项目群管理为项目更好地交付提供规则和联动机制。

3. 1 明确项目群组织架构及职责分工

3.1.1 搭建受控的项目群组织架构

医疗信息化项目群涉及多个项目及团队，本质上项目群的组织结构与项目的组织结构是不一样的，所以，不能按照多个独立的单项目组织结构进行项目群管理，而是需要在一群项目上面增加一个层级，专门用来统筹协调所有项目。在项目启动阶段必须建立层级清晰的项目群组织结构。该文将项目群协同组织结构划分为项目群管理层和项目管理层。项目群管理层包括项目群发起人、项目群管理委员会、项目群支持办公室。其中，项目群发起人负责投资决策；项目群管理委员会负责项目之间的统筹规划和方向性问题，确保项目群在其商定的边界内交付；项目群支持办公室则作为项目群管理委员会的执行机构，负责落实项目群委员会诸如收集信息、提供材料等各项要求，对相关要求进行监督、跟进和反馈。而项目管理层则包括各项目的项目管理委员会、项目指导层和项目执行层。

3.1.2 任命项目群成员及明确成员职责

项目群的管理要充分挖掘组织体系的潜力，对各方明确职责和义务[6]。项目群通常是组织战略落地的载体，切忌悄无声息地开始一个大型复杂项目，可通过推动业主单位召开项目群启动会，正式任命项目群组织架构及核心团队成员，同时明确各成员职责。

3. 2 项目群计划与控制管理

现阶段我国不少医疗信息化项目群在施工前并没有根据现实场景建立有针对性的计划和控制管理标准，大多流于形式，为项目群的成功交付埋下极大隐患。项目群计划与控制标准应在项目群启动时建立，可从依赖管理、资源管理、边界管理、沟通管理4个方面入手。

3.2.1 依赖管理

依赖关系分为内部依赖和外部依赖。医疗信息化项目间业务交互繁多，项目管理者必须从全局角度理清内外部的交互需求，创建一个有效的依赖关系网络图，避免因内外部依赖而导致项目群整体计划延误。

3.2.2 资源管理

项目资源包括人、资产、材料、资金以及服务。项目都是在资源受限的环境下开展的，对于共享资源应该由项目群来统筹计划，在各项目之间的建立平衡，最小化资源共享将有助于防止瓶颈的发生。

3.2.3 边界管理

项目群的生命周期较长，为降低风险应该分阶段管理，每个阶段的末尾是关键的评审点，这时必须要评估项目群进程以及收益实现。除了基于事件的阶段评审之外，项目群可能也要接受关键点上的控制检查，例如系统架构评审、医务流程合规评审等。

3.2.4 沟通管理

项目群团队规模庞大，信息传递的及时性、一致性是项目群有效管控的重要保证。项目群经理除了利益相关者的识别与分析、保证信息清晰和一致性、构建有效的信息传递系统，还需要建立项目群到项目的分层级会议制度，整合并利用项目群、项目的信息发射源，做到项目群过程量化、可视化，实现信息实时同步，降低沟通成本。

3. 3 收益实现管理

收益实现管理是项目群管理的核心，然而这恰好是医疗信息化建设最薄弱的一环。很多大型的医疗信息化项目群不能落地或者不能实现成果到收益的转化，并不是因为这些项目和项目群无法实现收益，更多的是因为没有形成闭环的收益管理机制。因此，收益管理策略的制定刻不容缓。首先，在项目立项阶段详细梳理建设目标及效益分析，制定可度量的收益指标。其次，基于项目群愿景、蓝图识别及定义项目群，通过项目群的产出创建能力，过渡到成果，定期对交付成果进行阶段的收益评审，避免收益实现在项目群执行阶段发生偏差。最后，收益转化是一个持续的过程，必须由业务方高级责任人主导，定期进行数据采集和分析，统计收益指标达成情况。如果收益没有达到预期标准，则需要进一步识别问题并组织改进。

4、结语

在我国医疗信息化持续高速发展的背景下，不管是医疗机构还是系统厂商，通过科学和系统的项目群管理方法学习及应用，结合项目群的特点制定规范的管理策略，是保证医疗信息化项目群成功交付的基础。（来源：《科技咨询》 作者：梁智夺 吴铭臻(华南理工大学 广东广州 510641)）