破解IT公司高管频繁离职的密码

　　企业高管离职从来不是新鲜事，毕竟人往高处走，中国真正的高级管理人才还是非常欠缺的。然而互联网企业却能形成“高管离职热”，实在是件挺有意思的事情。

　　下半年开始就非常热闹，单说7月份以来，就有土豆的COO王祥芸离职，天涯首席运营官李胜兵离职，就任京东不到一年的COO沈皓瑜离职。更不用说豆瓣和网易，一离职都是“抱团”，而且都是跺一跺脚就能给这个行业引来无数话题的实力派核心高管们。

　　据一份猎头公司的跟踪数据显示：仅2012年上半年，互联网行业高管的平均离职率就达到18.5%，相比去年上半年上升了近3.2%。数据背后，是每一个跌宕起伏的离职故事，故事背后，是对这个智力密集型行业人才更迭换代活跃基因的反思。

　　紧跟时代而言，新兴的互联网企业对高端人才的需求和过去已经有了大不相同的变化。过去传统门户型互联网企业对高管人才的要求是稳，然后才是“稳中求进”。然而新兴互联网行业中，面对正在加速发展的事业和未来，企业更加迫切需要的是历练丰富和业务成熟型人才的参与。所以，新兴互联网的特点即是，企业给予的当下薪酬普遍并不优厚，尤其是与传统门户型互联网企业相比，薪酬从来不是优势。但对于加盟者来说，这类企业描绘的未来蓝图更符合互联网从业者的个人需求。比如公司新业务板块的增长、灵活的激励机制以及个人成就等，相比较而言，更符合IT人士有空间的个性职业需求。虽然通常某些稳健的模式常被批判为桎梏，然而灵活也意味着变化，变化则常会引起变动。譬如高管离职率的居高不下。

　　有专家分析，互联网高管离职率近年来居高不下的原因，一方面是激励机制缺失，自然对人才的吸引力不强。另一方面，IT行业技术和管理泛滥，导致行业近年来经营状况并不是很好，尤其是门户网站。再加上股票大盘走势低迷，让一些高管在公司内部即被“边缘化”。同时，新鲜的创业机会，或者更好的待遇等，让真正有才能、有历练的高管面临的诱惑也非常多。

　　有传豆瓣首席交互设计师尚文欢、产品构架副总裁屠峰峰和豆瓣移动互联网核心工程师吴建军以及豆瓣音乐与豆瓣电影集体卸任离职的主要高管们，极有可能是共同创业，重新从事某移动互联网项目。

　　创业，已成为互联网离职高管们的主要发展趋势之一。

　　一方面，再创业掀起的新拼杀对国内移动互联网行业的发展与创新将会起到积极的推动作用；另一方面，互联网高管再创业的离职趋势也引起了相关行业的集体反思。

　　互联网作为一个生命力极强的行业，气质非常朝阳。高管往往比较年轻，却已经目睹了整个行业的兴起和更迭，所以创业冲动更强，而且能把握到更好的机会出走。比如网易CEO丁磊，有相关人士透露，他为了挽留门户事业部的总裁李甬，甚至曾许诺无条件赠送价值100万元的网易股票，还开出准许网易门户事业部提前分拆、管理层获15%股份等优厚条件。然而依然未能留住想要“飞得更高”的李甬。有一句话说得很好，引起了许多行业人的共鸣，就是很多互联网人“骨子里都有去‘做点什么’的冲动”。这一点甚至超越年龄关系，比如雷军，在各个山头转战无数，终于还是靠着再创业“一米成名”。

　　“创业的冲动与钱有关，又完全超越于金钱，是一种职业理想，也是种人生信仰吧。”一位IT设计的普通从业者对记者说，“再小的梦想也要舒展。”

　　那么，针对这样的创业辞职者，公司该如何面对呢？

　　首先要注意“排异反应”。许多公司的老板喜欢用“空降兵”，因为人才难得。才华像阳光，总是能光芒万丈，瞬间非常吸引人。然而有些公司，尤其是上市公司，费尽周折引进这样的“空降兵”后，却很快发现对对方的工作方式和理念有“排异反应”，实打实用起来并没有想象中的那么顺。久而久之，言语待遇就不如最初时妥帖，这就让当初因为知己投诚而来的管理者觉得满腔热忱落了空，这点尤其在小公司中特别明显，领导习惯对具体业务事必躬亲，往往带头拼命干活，却最终导致“空降兵”没有着落，只能转换心思，将公司作为自己的创业跳板和平台，积累资源，以待时机成熟后撤退。

　　因为有别于普通职工离职的个别现象，高管离职常会引发规模效应。离职高管在企业多年的工作环境中，为了开展工作、组建团队，往往会有一批铁杆“粉丝”，跟随者如果臣服于高管个人魅力和职业前景判断力，自然会一起离开。一拨人的流动，常常会引发公司的集体恐慌和流言，大规模跳槽的动荡，并不鲜见。

　　所以做到知晓，是企业主面对高管离职问题最敏感也最重要的时刻。这种时刻心态很重要。在把自己心态调节好之后，才能进一步去做管理者的思想工作，帮助调整高管的心态。这种时刻其实对于企业主来说也是一个危机公关，必须要镇定平稳，才有可能在可能要损失一名大将的情况下，将附加连带损失降低到最小。

　　高管对自己职业发展的线性设计中，会有一个个人职业发展目标。就业成熟阶段后就往往意味着进入自行创业阶段。如何意识到高管的心理活动阶段性变化是关键步骤。然后通过谈心聊天的方式，可以以过来人和朋友身份帮他分析这些年创办企业一路走过来的经验教训，弄清楚高管离职的决心有多大。一方面可以动之以情晓之以理，把高管个人职业理想和公司发展前途联系在一起，如果是公司方面出现问题，就和高管好好商谈总结，尽量挽回，同时也是对企业问题的一个修补；如果高管是个人职业规划需要执意想创业，就得考虑好继任问题，尽量其离职前引导做好工作交接，同时还要防止“被拉人”现象，把人才和业务损失降低到最大程度。

　　接下来就是继任者的问题。这是高管离职后企业比较头疼的问题。高管离职对于企业来说，往往具有极强杀伤力。因为雇主无法在短时间内招募到一个合适的代替者，毕竟原来的高管可能拥有数年经验并深度渗入公司治理事务。而且即使找到能力合适者了，如何吸取经验，防止类似的离职事件，是一件非常重要的事情。

　　有几个经验可以汲取。一是建立信任基础。与其再次选择“空降兵”，不如选择从中层管理人员中提拔出一名高管，在创造新关系的平衡时，必须要对下属及下属的下属有充分的了解，不必急于提高业绩、填补新员工，否则原团队会有不适应感。二是要稳健过渡。“非常时期”其实有时候“非常处理”并不适合，新管理办法可以逐步推行，欲速则不达。三是充分鼓励，比如降低或者不要急速提升业绩需要，也不要对未来业绩有太高的预期，设立实际且低调的预期目标，留出充裕的时间来重新整合团队。

　　当然，最好的事情是，在这一切都没有发生之前，留住你的高管。留住人，本质在于，留人心。