对话斯坦福商学院教授：颠覆大公司的不是技术，是商业模式

对话斯坦福商学院教授：颠覆大公司的不是技术，是商业模式

3月12日-13日，全球最负盛名的斯坦福商学院战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者William Barnett 在混沌研习社课堂上，分享了在颠覆变革时代，如何认识竞争力，找到战略定位取得成功。

两天的课程中，Barnett不断与社员互动，回答问题。Barnett说，我们常常认为是新的技术颠覆了巨头，事实上，颠覆他们的是新的商业模式。

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问：《创新者的窘境》里，不少大公司被小公司的创新技术所颠覆，难道，失败是大公司注定的结局吗？

William Barnett

在这个问题上，我跟《创新者的窘境》的观点不一样。

其实，颠覆性技术本身不是最重要的，在技术上，大公司通常具有全球领先的地位。

 

比如已宣布破产的柯达公司，曾是世界上最为著名的胶片公司，正是它发明了数码相机。他们能看到新技术的来临，也可以掌握新技术。

但是真正颠覆他们的不是这种技术，而且商业逻辑、商业模式。

 

我们回到柯达的例子，数码技术的发展早期，柯达有一群人开发了一个技术，能让人即时分享照片，跟现在社交网络的运用是一样的，但是他们没有办法去理解，如何把它转化成一个商业模式。

 

因为这是一种全新让人们去看照片的方法。在他们的世界当中，照片就是和照相机、胶卷、胶片联系在一起的。

 

但是谈到摄影和照片，人们想要的是实时的分享，更多是一种网络、一种社交，而不仅仅是照片本身。这是一种不同的商业模式和商业逻辑，这是柯达没有办法理解的。

 

大家能够看到这当中的不同吗？不是技术，而是商业模式使得那些比较成功的大规模的公司，没有办法去变革他们的组织方式和公司架构。

问：关于竞争，大企业需要对竞争市场更敏感，小公司是否应该在一个具体市场聚焦，不要花更多的精力和资源关注竞争？

William Barnett

你提的这个问题，我也做过很多的研究，公司的规模越做越大，竞争对他们的含义是否有改变。

很多公司之所以能做大，是因为他们有做得好的地方。但是随着公司规模不断扩大，它的竞争力反而会降低，这是我们从统计分析上得出的客观结果。

 

怎么去考虑呢？就是那些大公司，如果对客户不响应，拥有的资源也是足够生存的，但是作为小公司，如果不响应客户，你马上就会死了。

 

所以公司越做越大，竞争力越来越小，因为它对客户越来越没有响应力。但是小公司，大家离客户都很近，他们很清楚，自己公司的客户是谁。

 

公司规模大了以后，内部的关系、员工的关系越来越复杂，可以说是跟这个公司的规模是乘三次方的比例。但是跟外部客户的关系，只是随规模乘以平方的关系。

 

所以公司越做越大的话，就会越失去和客户的联系，失去客户的聚焦，没有响应力。这样的话你原来赖以成功的产品和市场的匹配，就会失去它的竞争力，因为你更多的精力都是放在内部关系上了。

 

但是越大越官僚，然后你就失去了对客户的关注力，所以作为领导者，你必须要重新把人们的聚焦点放回到客户上。

问：战略是比较严谨的事情，需要非常多的论证才去确认，但是您好像把战略讲成一个随时可以调整的MVP？

William Barnett

我在斯坦福大学教战略课，也教创业课，这是两个完全不同的课。

 

在战略课上，教授会说，你必须要知道目标是什么，知道你的战略范围是什么，竞争优势来源是什么，战略逻辑是什么，这些东西都必须要设定好。要不然战略就没有什么意义了。

 

战略首先要告诉人们，我们能做什么事，不能做什么事。

 

但是这仅仅是你已经探索或发现了战略之后。在我们探索和发现的过程当中，很多想法都是要不断迭代和变革的。

 

只有在做了这些步骤之后，一旦我们知道了到底战略是什么，我们才能不断前进，并且把这个战略作为一个固定的东西。

 

当我们在探索和发现的过程当中，我们要保持适应性和灵活度，一旦我们决定和确定战略了，有很好的证据来证明产品市场的匹配，我们就进入了增长、成长的阶段，但是首先你必须要探索、发现战略。

 

进入增长阶段之后，战略必须是要有约束力的，它必须要有一定限制性的，这也就是为什么大公司应对颠覆性变革的时候很困难，因为你的公司有一个既定的战略，你们知道什么是奏效的。

 

接下来出现了一些颠覆性的变革，战略告诉你，这些东西你是不能做的，你可以去想一下那些时尚的品牌，比如欧洲最著名的时尚大牌。

然后再想下时尚博主，她们都是非常年轻的女性，她们会试穿各式各样不同的衣服，网上可能有几百万的粉丝跟着她们学搭配。

 

这给欧洲时尚大牌制造了大问题，因为时尚风向标，应该是他们在巴黎时装周设定的，而不是那些博主。所以他们的战略中是没有考虑到时尚博主这一块，但是现在他们快速学习，快速适应。

 

你必须要对自己的战略深信不疑，但同时也要有一个内置的开发过程，以及实验和测试的空间，这样就不会被颠覆性的变革和别人的创业所颠覆。

问：我们公司从5个人开始，现在有16、17个人，跟最开始只关注效率不同的是，员工的激情没那么高涨了，也开始要求工资、期权等激励。怎么办？

William Barnett

问出这个问题，说明你很幸运，证明了你的公司在成长。一旦获得市场认可，你很快会从一个很小的团队，成长为很难去协调的大团队。

 

我建议你做两件事，首先作为一个领导者，你必须聚焦打造企业和组织的文化，这种文化可以让人们意识到，为什么他们的工作对于公司是非常重要的，他们必须知道自己工作的意义在哪里，提供一个动力，不仅仅是钱。

第二，打造公司内部非正式的沟通机制，保证人们之间是有交流的。苹果有一个全新的大楼，内部是圆形的，为了大家有更多碰到的机会。

原网站：http://mp.weixin.qq.com/s/s4_rMmiE0rsBF6E5XM_SDA