《教练型管理者》读书笔记-第4篇【教练实践】

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第4 篇教练实践

管理是一种实践，其本质不在于知道而在于执行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。

--彼得·德鲁克

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树根

树根代表教练原则。因为原则就像树根一样，虽然在地面下不容易被看到，但它是树的根本。没有体现教练原则的对话就像无根之树。

树干

树干代表深度倾听。因为对话的前提就是需要对方能敞开心扉，这就是深度倾听的技术。倾听就像树干一样，是支撑整个教练对话的基础，影响着关系的建立。

树枝

树枝代表有力提问。树枝的形状就像大脑的神经元结构，代表思维的扩散。有力提问是激发思考、拓展思维的技术。

树叶

树叶代表有效反馈。有效反馈包括积极性反馈和建设性反馈。有效反馈是让人付诸行动、强化意愿的技术。

果实

果实代表可以食用的成果，代表基于3项技术基础上的对话工具、流程。（3种对话工具：TOP7©、SMART目标提问框架和GROW对话流程。）

环境

一棵树要持续健康成长离不开良好的环境，包括土壤、水分、阳光、空气等。这些代表企业内部的教练文化和管理系统。

第9章教练技术的练习巩固

所谓道可顿悟，事须渐修。“道”是道理、原理，“顿”是立刻、马上的意思，也就是说，理解知识和道理的过程很快。“事”是本事、行为习惯的意思，“渐”代表的是时间，“修”代表的是实践，也就是说，真正转变为本事需要更多的时间来实践。

很多人认为知识等于能力。那么，知识真的等于能力吗？答案是不等于。知识是理论上知道该如何做好这件事情的道理，能力是可以做好这件事情、拿到成果的行为。知识的掌握充其量代表了你具备了相关领域的认知，并不代表你拥有做好这件事情的能力。
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能力低、意愿低的“人裁”类员工

如果是因为员工意愿低导致其能力没有体现出来，那么我们就应该用教练的方式来打开对方的心扉，了解对方的需求，引导对方的思维，赋能对方的行动。

作为教练型管理者，我们首先还是要秉持教练的原则，充分相信人是可行的，是有无限可能性的，我们可以通过努力赋能他们，期待他们成为“人材”类员工。

能力低、意愿高的“人材”类员工

在通常情况下，新进员工或刚转岗的员工符合这个象限的特征。针对这个象限的员工我们要明确告诉他们该做什么、如何做以及做好的标准是什么。就像婴儿刚开始学会走路一样，宝宝是有强烈的意愿的，我们唯一要做的就是一步一步地领着宝宝走，直到宝宝完全可以独立走路。

能力高、意愿低的“人才”类员工

这类员工一般出现在老员工中。在一般情况下，老员工具备一定的工作能力，只是在管理者看来他们的意愿有问题。当然，老员工自己未必会承认这一点。

很多管理者把这类员工当作一大麻烦。当你把他们看成麻烦的时候，你对他们的期望是低的，你不认为花时间、精力跟他们沟通是有价值的，因此你就有可能以简单粗暴的方式对待他们，最后本来不是麻烦也变成了麻烦。其实，这类员工是我们不用花太多的投入可以开发的资源，他们本身具备了技能上的优势，所以针对这类员工，更重要的是用教练的方式多去了解他们的真实需求。只要他们的真实需求被满足，这类员工很快会调整自己的状态，进而发挥他们的能量。

能力高、意愿高的“人财”类员工

这类员工不需过多的外力去助推他们，他们属于“自燃型”员工。所以，在平时的工作中更多的是需要授权他们，给予他们空间，让他们自由发挥，过多的干预反而会限制他们的发挥和打击他们的积极性。但是，当他们“卡壳”需要帮助的时候，我们可以适当地提供帮助。

第10章教练技术的练习巩固

现在很多优秀的企业在组织纵向分工和架构上采用了如下图所示的一种模型。这个模型把人的职业生涯发展阶段与组织纵向分工有机地结合起来，真正做到了组织和个人的双赢。从个人的角度来看，一个人会经历职业生涯的4个阶段。

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学徒

学徒的本质就是尚不能独立完成本职工作，需要依赖他人帮助的人。简单来说，学徒就是还不能喂养好自己身上的“猴子”，并且时不时地向外扔“猴子”的人。从这个意义来说，有没有可能一个经理职位的人也是学徒？当然有可能。比如对于经理来说，他的“猴子”是指应该完成经理的本职工作，就是能让每个下属达成岗位目标。如果这位经理不能做到这一点，并且他的下属中还有无法完成岗位目标的人，那么这位经理就可能求助于他人（他的上级）或者自行解决（替自己的下属“背猴子”），此时他本人也是学徒。

独立贡献者

独立贡献者就是不再依赖他人，不再将自己的“猴子”扔给他人，而是自己能独立地完成本职工作，承担起本岗位职责的人。

教练

教练的作用就是把他管理的下属从学徒的角色在最短的时间内转变和培养成独立贡献者。

领导者

教练之后就是真正的领导者、领袖。从学徒到独立贡献者，到教练，再到领导者，这一路走来对于个人来讲有一种能力在提升，即领导力在提升！什么是真正的领导力呢？真正的领导力就是个人的影响力，特别是非职务影响力。《领导力——如何在组织中成就卓越》一书的作者库泽斯（Kouzes）和波斯纳（Posner）写道：“领导力是影响力，是怎样感动别人，真正让下属对你的行动不但表示赞同，而且是一种心甘情愿的追随。”

教练最佳实践一：谷歌的氧气计划

氧气计划小组不仅通过最严谨的数据分析证明管理是有价值的、管理者是有作用的，而且还建立了有效管理行为的标准。这个标准由10项行为构成。

1、成为一名好教练。

2、提升团队实力，权力下放，不事必躬亲。

3、关注员工的成功和幸福。

4、注重效率，以结果为导向。

5、善于沟通，善于倾听团队意见。

6、帮助员工进行职业规划。

7、团队目标明确，战略清晰。

8、掌握关键技术技能，能给团队提供建议。

9、跨部门合作。

10、是一名好的决策者。