上周，围绕着苹果对 iPhone 开发人员计划许可协议变更事件——新的协议禁止开发者使用 Adobe CS5 等中间软件将 Falsh 内容转换为 iPhone 应用程序——暴露了这家位于加州圣何塞(San Jose)的软件巨人在移动领域的缺陷。
有趣的是 Adobe 问题的由来并非一日之寒，或者说不是仅因为苹果突然间变更了开发者许可协议的内容。不过，苹果倒是让人们认识到了 Adobe 在移动领域的行动有多缓慢。1 C3 \0 O9 E- G) n
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过去几个月里，我花了很多时间与 Adobe 现有的和之前的主管们非正式地聊天，他们向我透露了 Adobe 移动战略里的许多危险信号的细节，该战略早在几年前就已得到 Adobe 管理层的高度重视。不过，与我谈话的这些对象们都表示 Adobe 最近正在管理风格上发生改变，并强调 Adobe 会坚持到底而不会向目前在移动市场上的处于弱势地位的现状妥协。
多年以来，Adobe 能保持上升势头直至成为软件业的顶级企业，是因为他们对于自己的产品抱有愿景和梦想，而不仅仅是拥有销售目标。与我聊天的前 Adobe 工程师向我证实了「昔日的美好时光」：当年创始人约翰·沃诺克(John Warnock)和查尔斯·格什克(Charles Geschke)经常在办公大厅转悠，亲自测试产品，与产品开发团队的成员聊天。这种同甘共苦、脚踏实地的作风向工程师们传达了一种兄弟友情和创新的使命感，让他们总是想要做出「最好的」产品，而不是「已经够好了」的产品。Adobe 对开发的每个软件都有清晰的目标，希望它们能满足用户最挑剔的需求。整个公司，从最高层的主管到设计实验室中的工程师，都在为这个共同的目标而紧密合作。
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但是最近几年，Adobe 的焦点从保持软件业的领先水平转移到了关注账本底线。成本削减成为公司的优先工作，公司每年因裁撤员工带来的成本缩减不低于 10% 。自然而然地工程师团队的士气也越来越低落，因为他们知道，每年第四季度后当他们为之付出一年心血的新产品要发货时，他们的工作也可能会被 Adobe 一同「发」出去。高管们以牺牲质量为代价的过分关注短期利润的政策开始带来负面的影响，它不仅局限在当前的产品开发方面，而且还影响到公司的长期战略设计以及对行业变化的适应性方面。( E" R" O }; Z) P
2005 年，Adobe 的目光注意到了 Macromedia 和他们的 Flash 技术。Macromedia 之前仅通过向日本的各手机运营商授权 Flash Lite 技术，就创造了 10 亿美元的 Flash Lite 内容市场。2005 年 12 月当 Adobe 收购 Macromedia 时，他们希望将后者在日本市场的成功复制到欧洲和美国市场，但有一个关键的不同：在向运营商授权Flash Lite 的同时，Adobe 将开设一个 Flash App Store ，各运营商手机用户可以付费从这里下载额外的 Flash 内容到他们的手机上，Adobe 将分享这部分利润。
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2006 年，在让那些曾在日本创造辉煌业绩的 Macromedia 原移动业务员工全部停工放假之后，Adobe 开始重新考虑这一战略。新的移动战略出炉，Adobe 将移动业务的全部赌注下在了具有各种零碎功能的常规手机市场上，却完全忽视了正在隐隐上升的智能手机市场——其中最著名的 iPhone 。这一战略的效果，适得其反。6 f' O" ]( F9 r( C n- e3 _. J
Adobe 为常规手机定制的 Flash Lite 版本没有能够成功培养起一个开发者生态圈，因为它们的内容在(前 iPhone 时代的)更高级的手机的 Flash Lite 版本上不兼容，而Adobe 的移动业务部门却并不让步。他们坚称常规手机才是主流，当时 iPhone 刚上市不久，常规手机的销量也远远高于智能手机。不过非常讽刺的是，有人告诉我，当时 Adobe 的移动业务部门里有一半的人私下里都拥有一台 iPhone 。, D- E& b- l, J9 }/ x
后来 Adobe 移动部门内部开始有人建议为 iPhone 对 Flash 进行大的翻修，但 Adobe 公司却拒绝对翻修进行投资，很可能是因为这与缩减成本的总方针不符。到2008 年 iPhone SDK 首次发布时，Adobe 的移动业务部门已经被撤销了，所有剩下的成员均被安排到了其他各个部门，而那些最具才华的移动工程师们则已经或正在准备从 Adobe 辞职。Adobe 就这样将自己的移动工程智囊团破坏殆尽。/ G _$ T. W/ v5 s; ~$ J8 S( w
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Adobe 在响应行业变化方面的愚蠢，则只是该公司的多层级管理结构带来的一个副产品。前 Adobe 雇员向我抱怨公司极其官僚化的管理程序，由于不断地强调「由委员会来决策」公司对进步的要求已被降至最低。与通常将重要决策委托给聪明的团队产品经理来决定不同，Adobe 现在依赖一批精心挑选的中层经理网络，而他们并不能完全近距离地理解自己所做的决定。更糟糕的是，其中的一些经理甚至从来都不使用他们监督的产品。他们的决策逻辑不是基于对产品的利弊，而是为了保住自己的工作。
与例行裁员随之而来的还有，在雇员心中产生了对新创意负责的恐惧。团队成员现在害怕与公司内部的官僚气质做对抗，生怕一个新的意见或创意都有可能会让自己走人。过度复杂的决策程序也使得创意最终被采纳成为产品的一部分变得十分困难，这使得团队成员更加沮丧。卡喉咙的态度还不时出现，某些管理者会在自己的下属面前枪毙掉一个很棒的创意，而后又将这个创意作为自己的想法呈交给上级主管。这进一步打碎了团队协作的灵魂，正是这一传统使得 Adobe 的工程师曾经开发出了开拓性的产品。- U& c. P% ~4 r3 U) M* }
虽然这种将创意“据为己有”的问题在大多数大公司内部都有存在，但不容争辩的是Adobe 在移动市场的步子确实慢了。Adobe 的焦点一直都在桌面平台，直到最近他们才在移动领域加快步伐。我相信其中的原因之一，就像他们的员工对我说的那样，他们的管理部门有些缺乏愿景。2008 年 Adobe CEO 曾记录在案地公开表示，Adobe 已经在视频格式领域打败了微软，而且后者无法赶上。正如我在一篇文章的标题中所写的那样：「Adobe CEO 低估了微软与 Flash 竞争的能力」。这种假设是危险的，我在当时的文章中指出，Adobe 还没有在移动领域取得重大突破，尤其是当时还在2008 年，定论未免太早。如今，我们又看到 Adobe 低估了这一领域的另一家公司，这一次是苹果。; w Z; g( e6 e6 ]( k8 A
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我很早就学到，谈论自己做的好的地方总比糟糕的地方要容易的多。现在 Adobe 对于放弃苹果转而寻求一个更大的市场，比如 Android 置之不理，相反一些主管却继续为与苹果的这场战争添加燃料。长远来说，Android 对于 Adobe 是一个更大的机会。今天终于很高兴看到 Adobe 宣布最终放弃对 CS5 的任何 iPhone 功能 的投资，并将注意力转移到 Android 平台。, l% Q. t9 y& ~; \
对 Adobe 来说，这是个正确的决策，但这个决策花费了他们太多的时间。从一开始 Adobe 就应该淡化苹果的决定，或者扭转局势地声明 Flash 对苹果的设备是否支持不是「技术上」的问题。但是我没有看到 Adobe 引用任何第三方数据表明，苹果不让 iPhone 支持 Flash 的真实原因其实是从商业考虑，而非技术层面的问题。StreamingMedia.com 进行的测试并发现「测试结果表明 Flash 并非苹果所说的『CPU 占用大户』」。但其实 Adobe 应该带头做这些事情，并坚持公司的总体移动战略比是否支持某一款设备的更加重要。从第一天开始，他们就应拥有这样的立场。
今天 Adobe 终于说了「iPhone 并不是唯一的一场游戏」，这使我确信它真的相信了这一点。虽然很明显 iPhone 对他们是一个非常大的生意，管理部门也在 10Q 报表中称如果苹果阻止 Flash 在其设备上运行将给他们的生意带来多大的冲击，但 Adobe 已经在 Flash Player 10.1 和 Adobe AIR 2.0 for Android 测试版方面取得了一些进展，很期待看到 Adobe 在这一市场的表现。% j6 E9 F7 U; G- Y* {. Q
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目前为止，移动市场的战斗对 Adobe 来说还不是失败，而只是一场大战前的热身。不过，我禁不住会想，如果 Adobe 一开始愿景就更好，如果管理团队能鼓励创新思维，如果公司文化能够继承创业时的遗产，迅速灵活地部署基于 Web 平台的配置，Adobe 会走多远呢?或许只有时间能告诉 Adobe 他们是否真的改变了公司内部的文化。不过，我想到今年年底时，我们也应该能看出 Adobe 在移动领域的基本表现了。移动领域还有巨大的增长空间，一台好戏正在上演……
有趣的是 Adobe 问题的由来并非一日之寒，或者说不是仅因为苹果突然间变更了开发者许可协议的内容。不过，苹果倒是让人们认识到了 Adobe 在移动领域的行动有多缓慢。1 C3 \0 O9 E- G) n
- [5 q: k- j; v" o, w7 A; s
过去几个月里，我花了很多时间与 Adobe 现有的和之前的主管们非正式地聊天，他们向我透露了 Adobe 移动战略里的许多危险信号的细节，该战略早在几年前就已得到 Adobe 管理层的高度重视。不过，与我谈话的这些对象们都表示 Adobe 最近正在管理风格上发生改变，并强调 Adobe 会坚持到底而不会向目前在移动市场上的处于弱势地位的现状妥协。
多年以来，Adobe 能保持上升势头直至成为软件业的顶级企业，是因为他们对于自己的产品抱有愿景和梦想，而不仅仅是拥有销售目标。与我聊天的前 Adobe 工程师向我证实了「昔日的美好时光」：当年创始人约翰·沃诺克(John Warnock)和查尔斯·格什克(Charles Geschke)经常在办公大厅转悠，亲自测试产品，与产品开发团队的成员聊天。这种同甘共苦、脚踏实地的作风向工程师们传达了一种兄弟友情和创新的使命感，让他们总是想要做出「最好的」产品，而不是「已经够好了」的产品。Adobe 对开发的每个软件都有清晰的目标，希望它们能满足用户最挑剔的需求。整个公司，从最高层的主管到设计实验室中的工程师，都在为这个共同的目标而紧密合作。
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但是最近几年，Adobe 的焦点从保持软件业的领先水平转移到了关注账本底线。成本削减成为公司的优先工作，公司每年因裁撤员工带来的成本缩减不低于 10% 。自然而然地工程师团队的士气也越来越低落，因为他们知道，每年第四季度后当他们为之付出一年心血的新产品要发货时，他们的工作也可能会被 Adobe 一同「发」出去。高管们以牺牲质量为代价的过分关注短期利润的政策开始带来负面的影响，它不仅局限在当前的产品开发方面，而且还影响到公司的长期战略设计以及对行业变化的适应性方面。( E" R" O }; Z) P
2005 年，Adobe 的目光注意到了 Macromedia 和他们的 Flash 技术。Macromedia 之前仅通过向日本的各手机运营商授权 Flash Lite 技术，就创造了 10 亿美元的 Flash Lite 内容市场。2005 年 12 月当 Adobe 收购 Macromedia 时，他们希望将后者在日本市场的成功复制到欧洲和美国市场，但有一个关键的不同：在向运营商授权Flash Lite 的同时，Adobe 将开设一个 Flash App Store ，各运营商手机用户可以付费从这里下载额外的 Flash 内容到他们的手机上，Adobe 将分享这部分利润。
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2006 年，在让那些曾在日本创造辉煌业绩的 Macromedia 原移动业务员工全部停工放假之后，Adobe 开始重新考虑这一战略。新的移动战略出炉，Adobe 将移动业务的全部赌注下在了具有各种零碎功能的常规手机市场上，却完全忽视了正在隐隐上升的智能手机市场——其中最著名的 iPhone 。这一战略的效果，适得其反。6 f' O" ]( F9 r( C n- e3 _. J
Adobe 为常规手机定制的 Flash Lite 版本没有能够成功培养起一个开发者生态圈，因为它们的内容在(前 iPhone 时代的)更高级的手机的 Flash Lite 版本上不兼容，而Adobe 的移动业务部门却并不让步。他们坚称常规手机才是主流，当时 iPhone 刚上市不久，常规手机的销量也远远高于智能手机。不过非常讽刺的是，有人告诉我，当时 Adobe 的移动业务部门里有一半的人私下里都拥有一台 iPhone 。, D- E& b- l, J9 }/ x
后来 Adobe 移动部门内部开始有人建议为 iPhone 对 Flash 进行大的翻修，但 Adobe 公司却拒绝对翻修进行投资，很可能是因为这与缩减成本的总方针不符。到2008 年 iPhone SDK 首次发布时，Adobe 的移动业务部门已经被撤销了，所有剩下的成员均被安排到了其他各个部门，而那些最具才华的移动工程师们则已经或正在准备从 Adobe 辞职。Adobe 就这样将自己的移动工程智囊团破坏殆尽。/ G _$ T. W/ v5 s; ~$ J8 S( w
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Adobe 在响应行业变化方面的愚蠢，则只是该公司的多层级管理结构带来的一个副产品。前 Adobe 雇员向我抱怨公司极其官僚化的管理程序，由于不断地强调「由委员会来决策」公司对进步的要求已被降至最低。与通常将重要决策委托给聪明的团队产品经理来决定不同，Adobe 现在依赖一批精心挑选的中层经理网络，而他们并不能完全近距离地理解自己所做的决定。更糟糕的是，其中的一些经理甚至从来都不使用他们监督的产品。他们的决策逻辑不是基于对产品的利弊，而是为了保住自己的工作。
与例行裁员随之而来的还有，在雇员心中产生了对新创意负责的恐惧。团队成员现在害怕与公司内部的官僚气质做对抗，生怕一个新的意见或创意都有可能会让自己走人。过度复杂的决策程序也使得创意最终被采纳成为产品的一部分变得十分困难，这使得团队成员更加沮丧。卡喉咙的态度还不时出现，某些管理者会在自己的下属面前枪毙掉一个很棒的创意，而后又将这个创意作为自己的想法呈交给上级主管。这进一步打碎了团队协作的灵魂，正是这一传统使得 Adobe 的工程师曾经开发出了开拓性的产品。- U& c. P% ~4 r3 U) M* }
虽然这种将创意“据为己有”的问题在大多数大公司内部都有存在，但不容争辩的是Adobe 在移动市场的步子确实慢了。Adobe 的焦点一直都在桌面平台，直到最近他们才在移动领域加快步伐。我相信其中的原因之一，就像他们的员工对我说的那样，他们的管理部门有些缺乏愿景。2008 年 Adobe CEO 曾记录在案地公开表示，Adobe 已经在视频格式领域打败了微软，而且后者无法赶上。正如我在一篇文章的标题中所写的那样：「Adobe CEO 低估了微软与 Flash 竞争的能力」。这种假设是危险的，我在当时的文章中指出，Adobe 还没有在移动领域取得重大突破，尤其是当时还在2008 年，定论未免太早。如今，我们又看到 Adobe 低估了这一领域的另一家公司，这一次是苹果。; w Z; g( e6 e6 ]( k8 A
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我很早就学到，谈论自己做的好的地方总比糟糕的地方要容易的多。现在 Adobe 对于放弃苹果转而寻求一个更大的市场，比如 Android 置之不理，相反一些主管却继续为与苹果的这场战争添加燃料。长远来说，Android 对于 Adobe 是一个更大的机会。今天终于很高兴看到 Adobe 宣布最终放弃对 CS5 的任何 iPhone 功能 的投资，并将注意力转移到 Android 平台。, l% Q. t9 y& ~; \
对 Adobe 来说，这是个正确的决策，但这个决策花费了他们太多的时间。从一开始 Adobe 就应该淡化苹果的决定，或者扭转局势地声明 Flash 对苹果的设备是否支持不是「技术上」的问题。但是我没有看到 Adobe 引用任何第三方数据表明，苹果不让 iPhone 支持 Flash 的真实原因其实是从商业考虑，而非技术层面的问题。StreamingMedia.com 进行的测试并发现「测试结果表明 Flash 并非苹果所说的『CPU 占用大户』」。但其实 Adobe 应该带头做这些事情，并坚持公司的总体移动战略比是否支持某一款设备的更加重要。从第一天开始，他们就应拥有这样的立场。
今天 Adobe 终于说了「iPhone 并不是唯一的一场游戏」，这使我确信它真的相信了这一点。虽然很明显 iPhone 对他们是一个非常大的生意，管理部门也在 10Q 报表中称如果苹果阻止 Flash 在其设备上运行将给他们的生意带来多大的冲击，但 Adobe 已经在 Flash Player 10.1 和 Adobe AIR 2.0 for Android 测试版方面取得了一些进展，很期待看到 Adobe 在这一市场的表现。% j6 E9 F7 U; G- Y* {. Q
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目前为止，移动市场的战斗对 Adobe 来说还不是失败，而只是一场大战前的热身。不过，我禁不住会想，如果 Adobe 一开始愿景就更好，如果管理团队能鼓励创新思维，如果公司文化能够继承创业时的遗产，迅速灵活地部署基于 Web 平台的配置，Adobe 会走多远呢?或许只有时间能告诉 Adobe 他们是否真的改变了公司内部的文化。不过，我想到今年年底时，我们也应该能看出 Adobe 在移动领域的基本表现了。移动领域还有巨大的增长空间，一台好戏正在上演……
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