华夏银行新核心系统

最近，华夏银行新一代核心业务系统上线，再一次引起业内人士的热谈。有关核心业务系统引进与改造的思辨，也由此进一步走向深入。　　两年前，当华夏银行与德意志银行签署《全面长期战略合作协议》，洽谈产品合作时，由于新引进的核心业务系统尚未上线，导致双方合作计划出现了一些不谐和音。原因是双方系统无法对接——德方要求系统必须具有参数化设置功能，即可以根据不同的客户需求自动配置产品、对产品定价、计算成本、匹配风险资源、识别交易渠道等。然而，中方的核心系统却只是个一维的会计驱动的交易系统，不支持国外银行的产品研发和销售。

　　不少国内银行都遭遇到与华夏银行相同的境遇，面对着国外银行丰富多彩的产品及新兴的营销理念，由于核心系统无法顺利嫁接，只好望洋兴叹。
　　现代化是惟一出路
　　华夏银行行长助理恽铭庆在一次银行家论坛上，曾把国内外银行的核心系统做过一番比较，总结出这样一个有意思的“冰山”现象：露在水平面以上的七分之一冰山，相当于银行前台，水下的冰山相当于银行后台。水面上，包括网银、客服等，国外有的国内也有；但是，水面下，国外银行在处理每一笔业务时，计算机后台都留下风险、客户、产品、价值、营销渠道和会计核算等六个纬度的痕迹，而国内却只有以账户为中心一维的计算系统，再加上简单的报表和财务系统，得出的只有一些基本的账户信息。
　　国内银行所欠缺的，正是这水下的“功力”——全景式地看到水面以下潜藏着的有关客户、风险、成本等关键信息。没有这些信息，产品无法精准定价，风险不能及时掌控，客户关系管理无从下手，决策支持系统更缺乏建立的基础。
　　为了真正练就这一身强健的“水下功夫”，做到真正与国际接轨，国内银行必须在风险管理能力、财务管理能力、精细化管理能力、产品创新能力、服务能力、营销能力和人力资源能力上加紧起跑，否则将误失良机。而新一代核心业务系统及与之同步进行的业务流程再造，则是先进的风险控制体系、管理会计体系、人力资源体系、产品创新和营销体系的强有力支撑，因为，所有这些体系中最关键的数据都是从核心业务系统中获得的。
　　业内专家分析认为，几年来，虽然国内银行都先后倾巨资打造了核心业务系统，但迄今为止，这些系统依然像一个个大的记账系统，离一个现代商业银行的核心业务平台相去甚远。这些差距表现在：起源于会计结算的系统注重账目的平衡，而不是产品开发或客户管理；架构的复杂性使前后台不能分离，导致集成的复杂性和成本一并上升；涉及底层编码修改的产品开发流程导致产品推出市场时间延长，并妨碍客户化定价机制的实现；客户信息分散到不同的产品系统中导致对客户缺乏全局的把握。
　　与之相比，现代化核心系统既能对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力；参数化配置和模块化产品搭建理念，给银行提供了一个灵活的产品设计平台，这个平台上的产品可以在各种服务渠道上共享，体现了渠道整合和业务统一的思路；在这个平台上设计的产品符合国际银行业行业标准，这就如同帮助国内银行掌握了国际通用语言。
　　过去，国内银行还可以心平气和、按部就班地在老系统上进行常规运作，然而，当一批批外资银行涌入国内，与之展开面对面的实力较量之时，国内银行就迫切需要构建新一代核心业务系统，以迅速增强市场反应力，创造出更多的产品和更加有效的渠道，满足客户需求，防范客户流失。
　　可以说，近年来，国内银行对“以客户为中心”的新一代核心业务系统的构建是不遗余力的，对如何搭建一个既符合中国国情、又能与国际接轨的现代化核心业务平台的思考也从未停止过。期间，既有一些所谓“洋务派”的先行者为国外核心系统的引进付出了惨痛的代价，然而，前人倒下，后人又紧跟着追上来；也有一些所谓“草根派”的自主开发者在为核心系统的更新换代，不断艰辛地耕耘着；还有一些所谓“骑墙派”的旁观者，虽未立即动手，但也在为打造怎样一个现代化的核心业务系统而苦苦思索和积极准备着。
　　只要你是现代化的
　　但是，就在国内银行如火如荼地更换只用了三、五年的核心业务系统时，一些北美、欧洲的银行还却在沿用十几年前的老系统。于是，业内又掀起了新一波的讨论：究竟是应彻底更换传统的核心系统，还是只需在原有系统上加以适当改造，以适应未来发展的需求？国内银行对现代化核心业务系统的认识有多少？对引进国外核心系统软件包是否是一种非理性的狂热追求？对改造原有系统所付出的现前与未来的综合成本，是否有足够清醒的认识？
　　BCG（波士顿咨询公司）大中华区信息技术研究组负责人殷伯昌在接受记者采访时表示：“的确，有一些国外银行不愿意轻易更换其现有的核心业务系统，原因是20多年以来，他们已经对这个系统做了相当多的内部开发，或者在外部请几百人的专家对它进行维护，如今，这个系统已经变得相当复杂了。虽然它并不是非常理想，但是还是能够顺利支持银行业务的运转。而要全面更换现有系统，则是一项极其严峻的挑战。因为这不仅是涉及到IT的变化，更多的是从业务到管理的一系列变革，我们都知道变革并非轻而易举，需要大量利弊的权衡和利益的平衡。故而，有些银行迟迟不敢更换老旧的核心业务系统，而只是围绕这个系统做一些更新、升级或调整。”
　　“但是，最近一年以来，我们通过广泛调研后发现，越来越多的国际大型银行正在考虑替换他们的核心系统。比如，在澳大利亚，两三年前，你去问他们，回答都是不想更换核心系统，但现在，他们正在考虑替换。这是由于以前临时性的解决方案，并不能给他们带来预期的价值。在经历了大量的改造后，一些大型国际银行试图透过更换核心系统来取得先发竞争优势，而这种竞争格局的变化，自然会对其他银行的选择造成影响。”殷伯昌进一步表示。
　　从根本上讲，问题不在于是否要替换这个系统，而在于是否有不同的方式来完成系统的现代化。“这个现代化可以是系统升级，也可以是部份模块的替换，甚至是直接引进国外核心银行系统。通过现代化系统将实现产品的灵活度，提供更好的客户信息和渠道方面的支持，可以说，经过现代化后的系统是无所不能的。因此，问题的关键在于，银行怎样从这种现代化的变革中，获得最大的收益。”BCG的观点是：银行核心系统现代化不可避免，它是一个何时开始的问题，而非是否开始的问题；核心系统现代化是推动银行业务转型，从根本上解决结构问题，从而实现飞跃的良机。
　　另据业内专家介绍，上世纪90年代以来，一些国际大银行在实施银行再造过程中，也在积极开发独立于核心业务系统之外的银行核心业务模型，确保即使核心业务系统架构落后，但银行业务应用却能继续保持先进性。这些银行业务模型是银行业务部门和技术部门的共同结晶，充分表达了银行的发展理念。经过多年积累，这些模型已经成为指导信息系统建设的重要依据，并不因技术变迁而变化，而是随银行业务发展方向而变化。
　　现代化非一蹴而就
　　“新一代核心业务系统建设总会蕴含一定的风险，在建设期有集成性的风险，在有限的时间内，业务流程的再造、人力资源的保证和业务需求和IT建设要无缝衔接，风险非常大。而在上线和试运行以后，还会有适应性的风险，银行的各个环节都会出现一些排异现象。”恽铭庆的这番话表明，华夏银行对新一代核心业务系统建设中潜藏的风险从未轻忽过。
　　经历4年多的努力探索，华夏银行新一代核心业务系统的支付结算系统于2007年5月9日上线，下半年，将依次上线存款、贷款、银行卡等系统。在整体核心业务系统打造完成后，将完全可以支持德意志银行产品在中国的落地。华夏银行在总结经验时认为，新一代核心业务系统建设不是一夜之间的革命，而是一个长期的变革过程。现代化变革能否成功，首先取决于设定目标和本质的合理性，但最终取决于实施路径和过程的合理性。因此，应科学规划，分步实施。
　　第一步，要根据银行实际情况来制定实施模式和路径，其基础是对本行现状与国际先进银行的差异进行深入的分析。从组织架构、战略与业绩、信息与沟通、政策与程序、风险管理、IT系统、审计与稽核、人力资源等方面进行诊断和分析。
　　第二步，要正确制定实施路线图。为了避免走弯路，一定要理清项目之间、工作之间的前后关系和衔接关系，处理好流程再造与技术建设的关系，处理好IT系统之间的关系。核心系统与外围系统、外围系统之间、基础系统与应用系统、新系统与老系统之间，都有建设先后、顺利连接、安全切换的问题，一定要遵循技术规律给予妥善安排。
　　第三步，要重视做好基础性工作。基础性数据积累、员工学习培训、企业文化建设，这些基础性工作都是新一代核心业务系统得以顺利推广的根本保障。尤其是要让全体员工广泛参与，让国际先进经验和知识同本行现状和观念进行碰撞、磨合，为下一步实施改造做好观念和舆论准备。
　　正因不满意于自己的现状，国内银行才会进行新一代核心业务系统的建设，通过借鉴国际先进银行的现状来设计自己的未来。因此，既不能完全照搬照抄国际银行的经验，也不能固守于传统的观念、习惯、做法而不思改变不敢改变，而应通过创新思维、创新实践来解决实际问题，面向未来。要把握住国际先进银行的精髓，坚定不移地按照国际先进银行的标准进行改造，真正引进系统中所蕴涵的先进管理理念和管理技术，不能只得到一个空壳，而丢掉灵魂。
　　在新一代核心业务系统上线之际，华夏银行高层表示既很庆幸又很后怕，原因是“这4年走得实在艰难，如果在过程中的任何一个坎上选择放弃，以华夏银行目前的实力看，将可能在未来的激烈竞争中迅速出局。而有了这个国际化营运平台，今后华夏银行无论是选择自主发展还是做代销平台，都有了一个国际化的起点，否则我们连做外资银行代销点的实力都没有。”


关于银行IT架构的认知 [原创]

从事商业银行核心业务系统和前置系统开发实施将近6年了，参加过多加银行核心系统、前置系统的全新改造和升级，有很多感想，仅以此文来记录下对这些年对银行IT系统架构的
认知和些许不成熟的想法。

1、07-08年


07年毕业后开始进入一家提供银行金融软件服务的公司，最开始从事柜面前端系统产品的研发和维护工作，后来调到项目地上参加过核心业务系统的改造升级，
这时侯我了解到的银行核心系统的软件架构如下，除了核心业务系统可能有中间件（主要是消息中间件）之外，其他的各个系统之间基本上是星状交互的，而且
各种外围前置系统相对较多。


2、09-10年


09年由于工作原因，开始接触银行综合前置系统的开发和实施工作，与各类外围系统（如大小额支付系统、银联系统、各种第三方代发代扣系统、第三方代理系统等）交互较多。
这时候很多银行都开始考虑数据大集中，整合外围大量的离散前置系统，金融IT行业也提出“瘦核心，大前置”的理念，这时候接触较多的银行IT软件架构如下。

这种系统架构下，各类交易系统或管理系统之间的交互都通过综合前置系统来实现，它在银行IT软件架构上占据着重大的地位。

3、11-12年


后来，经历过多家银行综合前置系统的实施，也接触过多家金融软件提供商的核心系统、中间业务平台系统和综合前置系统的架构，伴随着SOA的火热，很多厂商为银行提供整体
方案时，都提出了企业应用集成（EAI）和企业服务总线（ESB）的理念，但是国内厂商具体将SOA在银行IT架构上落地的很少，更多的是在各自提供的交易系统上丰富产品工厂、
业务组件等功能。

也许，有些银行会将存款系统、贷款系统、总账系统全部分离出去，但是目前接触的大多是放在核心综合业务系统实现的，感觉基于ESB来实现交易事务的一致性控制还存在很多
困难。

4、未来如何？


软件订阅付费模式？
掌上设备支持服务？（整合手机、微博、位置定位服务等流行因素在内的各种银行特色服务）
云服务？？？


这几年来银行业务发展很快，相对来说金融IT服务提供商发展有些滞后，而且由于国内潜在的一些规则和恶性的竞争，合同额往往较低，厂商只能通过降低成本来保住利润，因而经
常会出现乙方拿下单子后，再外包给丙方，通过差价来赚取利益，这种经营模式最后导致交互的产品质量一般。国内的厂商迫切的需要在经营模式上有些变革，曾经在网上看到过一
片文章提到过国外很多软件公司，包括从事CRM的Salesforce, 从事人力资源管理的Workday，从事数据分析包括金融数据分析的Palantir，从事项目和团队管理的Asana，都开始
向企业直接提供服务，并创造了新的商业模式：按照使用和订阅付费，提供免费试用期，用户真正使用满意后才付费。但国内金融行业受管制和垄断的特殊情况，可能会阻碍这种经
营模式的转变。