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▎本文摘自《云栖战略参考》，这本刊物由阿里云与钛媒体联合策划。目的是为了把各个行业先行者的技术探索、业务实践呈现出来，与思考同样问题的“数字先行者”共同探讨、碰撞，希望这些内容能让你有所启发。
对话许诗军：数字化转型，最基本的是不去拒绝
基于上期“云上企业”数字化转型战略主题，《云栖战略参考》对话许诗军，将阿里云与企业客户并肩作战过程中的更多思考呈现给读者。
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Q：刘湘明 钛媒体联合创始人、ITValue发起理事
A：许诗军 阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能政企行业事业部总经理
Q：你的文章里有一个特别好的观点：“云是一个新型的生产关系”。原来我们都觉得云是个技术，应该是生产力，你为什么会觉得它是生产关系呢？
A：“云上企业”和“企业上云”，完全一样的四个字，只是次序变化，意味着云对整个经济社会的影响发生了变化。
现在没有人说“电上企业”“网上企业”，为什么？因为电、互联网都已经成为必需品，默认它必须要存在。谈“云上企业”隐含一个很重要的前提：云还没有成为电和互联网，还没有发展到让人们已经忘记它存在的程度。
云，一方面是技术平台，或者说是一个产业；另一方面，它在深刻地变革着各种各样的关系，人和人之间的关系、企业和企业之间的关系，社会、城市乃至国家的关系。所以说它其实是生产力，它能与其他生产力产生关系，影响其他生产力发生一些新变化。基于这些考虑，我们应该从经济和社会的视角来看云。
Q：是的，最早研究互联网时，媒体就用电做类比。电其实最早也是当作一种工具被引进的，后来变成了一个环境，意味着上升到一个生产关系层面了。能不能展开谈一谈，具体有哪些生产关系的改变？
A：埃森哲连续几年对560家数字化转型企业调研，2020年这份报告的结论是，有10%的数字化转型企业获得了比较明显的成效，2021年这个数字提升到16%。一方面数字化转型获得明显成效的比率提升了60%，另一方面还有80%多的企业没有感觉到数字化给他们企业带来了明显的价值。80%多的企业里一定有一些已经上云的，为什么没有感觉到云带来的价值？这就是我们从业者需要思考的问题，也是我们在业务实践中发现的问题，这一直促使我们思考：云对企业究竟意味着什么？
几年前，企业是不是要做数字化转型、是不是要上云，都是与信息化部门主管或CIO、CTO去谈。我们作为云计算的服务商，也认为这就是个技术选择，我们重点会阐述云在技术上的优势、产品的优势。随着时间变化，特别是这两年，我们看到越来越多的企业一把手、战略官，来和我们见面。他们首先会问云到底能够带来什么变化，这些变化只靠云就可以做到吗，然后要求我们把这个变化的大图画全。
所以说，上云现在是作为一个企业的战略去思考。于是我们把“云上企业”最重要的变化归纳为12个领域，去告诉客户，一旦上云，会有12件事跟云有关联，你要在这12个方面做相应的调整。
比如从战略的角度，企业到底要往哪去？企业的发展路径是什么？未来要生产什么？卖给谁？组织如何匹配？人才如何匹配？有什么样的内外部力量去推动落地？技术路线有哪些选择？云上业务创新是怎样一个逻辑？数据和云之间的关系，和应用之间的关系是什么？云建设完，后期运营应该是什么样的？
看清楚12个领域之后，企业的一把手、战略官，会对整个企业未来的云上转型更有信心，也会有一系列的行动安排。
Q：你的话给我很大的启发。如果我们把云当作生产力的工具来看，它就是应该CIO来管。如果把它当作生产关系来看，就涉及顶层架构，就需要一把手、首席战略官来管，是这个逻辑。钛媒体每年八九月都会举办“数字价值峰会”，四五百位CIO、CTO会聚在一起讨论很多拷问灵魂的问题，其中有一个“什么是数字化转型成功的标准”，你怎么看？
A：我觉得成功的标准很简单，企业真正关心这么几件事：第一，成本是不是降低了；第二，客户是不是多了，营收有没有增加；第三，产品的品质是不是有提升；第四，是不是能不断地开发出新产品，适应市场变化。无非就是这几个，哪怕给客户干成一件，哪怕只能提升5%-10%，都算是客户价值的实现。
比如，创新的价值。这一点用低代码很容易实现。原来开发一个应用，最少也要一两个月的时间，而且这一两个月是指已经开工到交付验收的时间，在此之前还有大量的论证过程。
但低代码能做到什么？大幅缩短开发时间。这里既包括行业ISV服务的开发，也包括企业内部的开发。开发者在拿到一个需求之后，他可以基于低代码平台，很快把业务应用写好、实现出来，可能只需要几天或几小时。第二，肯定成本更低了。另外还有一个很重要的价值，创新的业务不一定都对，也不一定都适合，几个月之后，如果发现给客户的服务，或给企业内部人员的应用，不太适应，就可以很快替换，几乎不用考虑沉没成本。
再比如，成本的价值。我们发现锅炉是很多制造企业的核心环节，比如垃圾焚烧企业，如何保证能耗降低2%-3%。垃圾和煤的燃烧发电完全不同，因为垃圾的种类不同，各个种类没有规整的配比，有塑料、有厨余，燃点不同，那温度怎么控制？原来是靠老师傅在炉子旁边看，边看边调整风量、助燃材料量。即便如此，老师傅也不能做到百分百精确，而且这个工作还有危险。既然这个事情不太适合人做，那么就通过传感器，收集炉内燃烧的数据，如温度数据、排烟量，再通过算法设计一些模型，然后不断地自动调优，烧得越多，锅炉就越聪明，能耗也会降低更多。我们现在已经做了100多个垃圾焚烧炉的智能系统，一个锅炉可能每年能节约200万到300万元。诸如此类的案例还有很多。
Q：在“数字价值峰会”上，一位传统零售集团的科技中心总经理对数字化转型成功的一个判断标准是：原来信息化其实是赋能老板的，而成功的数字化应该是赋能终端的。
A：我觉得“赋能终端”这是个很好的提法，这里其实隐藏着一个观点：数字化要做实。能够赋能终端了，一定能赋能老板，但赋能老板不一定能赋能终端。
Q：其实也是另一种方式的赋能老板。原来信息化的时候，老板是一个压力非常大的角色，他的一个决策失误可能带来很大的代价。云有一个概念叫做“分布式”，其实数字化也把企业的很多决策分布式了，很多决策能在现场就做了，提高企业的效率。你谈的低代码也类似，它打通了整个数字化里很难的一个环节：敏捷性的问题。原来再敏捷的开发，也是以月来计算的，但低代码实现了“技术民主化”，把门槛极大降低了，一线人员也能迅速试错，一层一层地科技赋能，终于赋能到了终端用户，我觉得这其实是特别大的进展。
A：去年大家很关注低代码，但低代码还需要继续去推广，还没有被更广泛接受的一个原因，就是行业化。
我觉得未来很重要的方向是行业的低代码平台，在云的基础上，把一些行业的know-how加载进去，变成不同行业的低代码开发平台。把应用开发的门槛进一步降低，类似于开源的思路，大家都可以为行业应用开发作贡献，每个人也都能够以更低的成本去享受到整个行业进步的红利。
Q：文章里12个领域有很多话题，能展开介绍一下云对战略的影响吗？
A：战略，是客户提出来的问题。其实我们所做的一切事情都是响应客户的需求，解决困扰着客户的问题。客户一上来一定会问两个问题：第一，能给我带来什么价值？他要看终局。第二，你说云好，我的团队、员工接不接得住，我的企业能不能承受？不只是资金的承受，还涉及整个生产关系、人的认知能不能接得住。客户会问这样的问题，我们就要去思考，就要回答。
首先，我们必须了解这家企业，我们有一系列的方法论慢慢地把企业整个的战略梳理清楚，并形成企业发展的阶段性愿景。然后看技术能起到什么作用，符合发展的阶段性目标，建立技术和战略之间的连接，慢慢就清晰了。这是一个从上往下推的过程，不是技术往上堆的过程。技术还是服务企业战略的。
其实12个领域里每一个问题都和战略有关，都围绕企业发展的主线去做。最后需要有一个企业云的评估体系，评估做得到底怎么样，而不仅仅是一个局部的收益，或者不可评的结果。一定需要有一套评估体系去验证我们做的事情对这个企业是有价值的。
Q：把企业的愿景和云的技术可能性中间建立一个正确的连接，这其中是很大的变量。比如原来觉得成本很高的一件事情，也可能因为技术的出现、成本突变，企业发展的路径选择就会有很大的变化。下一个很重要的事，是不是组织？原来的信息化是对传统科层结构的强化，每层的工作都定义得很清楚，流程很清晰。但数字化是对原来管理体系的解构，大家都在谈分布式，都在谈新的管理组织和新架构，你觉得云会如何改变组织？
A：我觉得改变是非常大的，每个人都能感受到。一家真正意义上成为云上企业、数字化转型成功的企业，这个过程都是非常痛苦的。这里面最痛苦的是什么？就是组织问题，就是人的问题。
数字化这件事我觉得非常有意思，它对组织、对人更像是神经手术，而不是一个器官的安装或去除。每一个部门都要面临考验，销售部门、供应链部门、企管部门、人力资源部门、战略部门要面临一些变化，从老板到每一个员工都会有变化。这种神经级别的痛苦，是特别难以忍受的。我们也看到只有16%的领军企业去年在数字化转型中得到明显的效益，这16%的企业转型过程肯定很痛苦，那些没有实现明显效率的企业，一定更痛苦。
作为数字化转型的服务提供商，我们要告诉企业，这是一个很难、很痛苦的过程，要让他有精神准备，有精神准备对痛苦的忍耐力就比“猛然来一下”要好一些。我们要告诉企业会有哪些坎、哪些难点，有哪些经验和最佳实践，需要哪些技术能力，我们帮他把痛苦减轻。不是说上云了，就能一刀切、把组织全部都改过来。有些企业可能要成立一个数字化的推动机构，有一些企业要强化关键部门的参与，让企业自己建立起忍耐痛苦的能力。
我们经常说企业数字化转型或政府数字化转型，是“一把手工程”。有些一把手可能不懂数字化，但他只要懂一件事情：按照数字化的规律去调整企业的生产关系，成功的可能性就大。
关于数字化转型的组织变革有很多文章和书，但是我觉得这里面没有一定之规。这场变革一定要是体系化地理解，逐步提升。
最基本的就是不去拒绝。比如数据共享，前些年推动政府数字化转型、打破部门壁垒，核心是大家有一个起码的共识。
Q：企业里原来信息化水平很高的部门，会不会对数字化有一些阻碍作用？
A：如果企业原来的销售管理系统做得比较好，用了很多年、用得很熟，而且确实是行之有效的，把合作伙伴、客户都能管理起来，销售部门能够拿到数据并且对未来销售规划都有帮助，这时肯定很愿意在舒适区继续工作。但现在如果从整个企业的数字化转型去思考，就需要销售、供应链、生产订单管理、财务所有系统的数据整合，再去为不同部门、不同业务服务。这时候销售部门比较容易想：一来，我要重新构建就要有适应的过程；二来，我的数据很好，其他部门的数据质量不够好，我的数据沉到大池子里，对我的帮助没有那么大，但是对别人的帮助很大，我的价值怎么评估......可能会有一些担忧。
但是大多数企业的数字化都不是从0做起的。现在很少有一个新成立的公司一上来就在数字化上投入很大。大多数都是尝到一点点的甜头，再做整体数字化。
最后成功的企业是内部达成了高度的统一，达成了某种平衡。
Q：还有哪些坑，是你可能会提前和客户说的？
A：我们现在最怕的不是怀疑的人，反而是怕有的客户觉得一上云就一了百了，觉得云是灵丹妙药，对我们的期望特别高。怀疑的人，可以慢慢跟他谈，看实例，做项目验证。就怕那种“我不管了，全部都交给你了，我太信任你了，你们做了这么多成功的企业”——这反而很危险。
因为数字化是客户的事情，我们是提供服务的，企业需要深度参与，企业的老板、管理者、员工都要深度参与。而且一定要很清晰地定义出企业到底要什么。如果“什么都好”，我们进去做了一个方案，可能客户也认了，最后实现之后，他会觉得这是你给我做的，不是我想要的。
还有一个很大的坑，就是认为数据只要整合了，建立起数据平台、数据中台，这些数据就能自动发挥价值、发挥作用，这也是一种认知误区。
在云上可以很方便地搭一个数据中台，可为什么很多企业搭好了之后，没有完全用起来？有人说数据不鲜活。不对，这数据也是鲜活的，每天每秒实时沉淀的数据，这样的数据一定是活的，一定有生命力。但数据需要被深度治理，像我们现在做的医疗、工业生产、城市大脑等项目里的数据中台，要把数据技术和行业Know-how集合起来，需要我们和客户、伙伴一起梳理数据的价值和使用。
可以把它理解成一个厨房，企业是炖肉的。数据中台是一套适合炖肉的工具，肉就是那些数据，这一切都准备好了还不够，最关键是需要和客户一起把这锅肉做成一道菜，才能供人们去享用。
总之，对数字化转型和企业上云来说，那些误区或者坑基本可以总结成一句话：“只要......就......”这种句式是不成立的。比如，只要上云，就能成功。
Q：传统企业的数字化转型，其实很欠缺一个“运营”的概念。信息化项目是交付的概念，成功上线，这事就算完了。但数字化是个持续运营的体系，交付可能只是个开始。这一块怎么去补强呢？这里也包括人、战略、组织、文化。
A：我觉得数字化转型里最关键也最难的，是两头。一个是整个大图，整体咨询；一个是最后这头，运营，极其重要。
运和营，两件事需要分开讲。“运”，偏重于传统意义的稳定、安全、可扩展、可服务，让信息系统、数字化系统和云计算系统保持良好的运行状态。“运”可以第三方去做，办法比较多，甚至有时候好的选型也可以让“运”的成本非常低。
“营”是关键。“营”里面有经营，有盈利，营是价值的体现，如何让这朵云、数字化系统不断地产生价值。绝对不可能简单地全部外包给别人去做。为什么？“营”是企业自己家里的事情，企业要盈利，一定和整个经营体系紧密相关。数字化系统可能就是实际经营体系的数字孪生，一个是现实的、一个是虚拟的，两者是分不开的。
基本上，公司需要把前面提的12个领域，定期、不定期地Run一遍，不断审视数字化系统的数据变化，看企业的经营情况变化，给企业经营提供一些建议。也让数字化系统不断调优。实际上，数字化系统就是一个企业管理者经营的必需品。
Q：可以认为在这个数字化时代，运营能力就是一个企业未来的核心竞争能力了。
A：所以我们在去年云栖大会上提出来：数字化转型，一个是大融合，让数据更好地在一起发生作用；一个就是大运营，基于数据能把企业Run起来。
Q：你怎么看待云对企业文化的影响？这其实是更长远的影响。
A：谈及文化、价值观或氛围，云上企业和其他企业，有一个很大的区别，或者说是进步。它通过数据把人们连接起来，协同能力更好，企业更利他。因为部门自己在产生数据的同时，也充分享受着所有人、所有部门提供的数据。
另外因为云计算、大数据、人工智能技术是个新鲜的事物，员工会因为用到了这样的新技术来为企业创造价值，而感到自豪，心态上会更加积极地拥抱新鲜事物，继而刺激企业的创新力不断加强。
我去长城汽车，发现企业很开放，员工都特别年轻。他们说，现在干的事情，新型汽车制造就是一个欣欣向荣的产业，企业大量用到了数字化技术去创新，就会吸引年轻人加入。
Q：还有一个思考，就是企业内的关系：按照传统的层级关系，下属必须听领导的；但现在数据让大家变得实事求是，可能会变得更平等、更开放。但反过来，层级观念比较强的企业是不是上云的困难会更大一些？
A：其实层级是一个现象，为什么形成层级，“领导”和“被领导”靠的是信息不对称。
如果更多的信息被更多人了解和掌握，就会让组织的决策更快。我觉得一开始会有抵触，但随着技术的推动，阻碍者会发现他是受害者，经过一个博弈的过程，最后其实都会愿意做受益者。
Q：回到刚才你谈的数据，从10%到16%，这里提升的不只是技术，还要改变管理习惯，比如改变“一言堂”。没准一半的企业就会摔倒在这个问题上，就像你说的神经痛。
A：这里还涉及如何看待“取得成效”的认知问题，有些时候企业所说的“成效不明显”有几种：
有一种是一开始就将信将疑，看隔壁企业跟我规模差不多，在做数字化转型，人家做了，我不做，不去上个云、建个中台、搞个营销体系，感觉自己有点落后。这种跟随型的，对问题没有根本性认识，也就感觉不到特别明显的成效。
另一种，一开始满腔热情，但对上云的认知不够深，或者没有一个好的伙伴帮他去构建一个很好的实现体系和步骤，做着做着才发现目标不清晰，就有可能虎头蛇尾。
还有一种，确实是我们从业者最应该注意的——我们是不是真的帮客户实现了价值。我们不得不承认在业内存在着不少客户价值最终没有实现的案例，云服务商、数字化服务商乃至整个业内，要高度关注。
Q：你也见过不少企业，是否有一个模型，大概聊一聊就能对它数字化能走多远有一个基本的评估？可能对很多企业也有帮助，可以自己去印证一下“我是不是这样”，这个模型应该很有价值。
A：一个企业数字化成功的可能性，看几个角色：一看企业的最终决策者，二看事情的关键推动者，三看受益部门人的状态，四看短期受损部门人的状态。
我刚才也说了“一号位工程”，首先老板不需要懂技术，但需要他对这个企业将来要到哪去很清楚；如果再加上强力、负责的关键推动者，我觉得这个企业成功的可能性就大。
如果这企业并不知道该干什么，只想试试能不能通过数字化帮助找到一条出路——我觉得这种就比较危险。
文/许诗军 阿里巴巴集团副总裁
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