【研发管理】绩效考核，是用KPI“保命”，还是用OKR“画饼”

绩效管理，是一个让无数老板和打工人又爱又恨的话题。说到这个，很多人第一反应就是：“不就是定指标、打考核、发奖金吗？整那么多工具干啥？”

但现实是，各种绩效考核工具被开发设计出来了，如KPI、OKR、MBO、BSC、KSF等。

• 有的团队用KPI，结果员工天天盯着数字造假。

• 有的公司学谷歌搞OKR，最后变成“老板自嗨大会”。

• 还有的中小企业照搬大厂模板，结果指标定得比登天还难。

今天我们来聊聊使用最广泛的两个工具：KPI和OKR。

01 KPI：老板的“紧箍咒”，员工的“保命符”

KPI，即关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。

其核心是“关键”和“指标”。并不是所有的目标都值得被关注，并不是所有的指标都适合用来做岗位评价，只有关键的目标才适合用作岗位的绩效指标，形成KPI，并被用来作为岗位绩效评价的依据。

1. KPI的含义

KPI包含2层含义，第1层含义是方向，第2层含义是目标。

• 岗位的KPI本身就表示岗位工作的方向，表明了岗位工作的重点和关键成果的输出。

• 每个岗位的KPI对应的目标值，表明了岗位工作成果要达到的程度。

那么，KPI长什么样呢？以某公司销售总监的KPI为例，其KPI如下图所示：

因此，KPI的特点就三个字：稳、准、狠！

• 稳：指标一般按年/季度定，轻易不改。

• 准：必须能量化，不能是“提升品牌影响力”这种虚话。

• 狠：直接和工资奖金挂钩，完不成？等着扣钱吧！

2. KPI的管理难题

KPI之所以威力强大，且广受欢迎，是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。但KPI是把双刃剑，有好处就有弊端，具体体现在：

• 首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI。领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

• 其次，有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，但最终公司的战略意图并没有达成，致使考核流于形式。

• 最后，过度追求目标值和数字，KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对KPI制定者往往是个难题。

3. 哪些公司适合搞KPI

• 流程成熟行业中的公司：比如制造业、零售业等标准化程度高的领域。

• 稳定运营阶段或业务重复度高的公司：业务模式清晰，需精细化执行，比如客服、基础运营等。

• 强考核导向的公司：老板就想“别整虚的，先给我把眼前钱赚了”。

02 OKR：画饼界的“天花板”，创新者的“兴奋剂”

OKR起源于Intel，扬名于Google，全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。

1. OKR的含义

OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分成O（Objective，目标）和KR（Key Result，关键结果）两个部分。

某互联网公司VP的OKR如下图所示：

（1）目标O（Objectives）

O即目标，要有挑战性、有野心，比如成为行业用户体验标杆。

O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O可以是比较宽泛、比较宏观的目标。

举个例子，某互联网公司的VP的目标O设为：

• O：年底继续保持在我国同类市场中用户数量最多的产品地位。

（2）关键成果KR（Key Results）

量化指标，就是对前面设定好的目标的过程性或结果性描述，衡量目标是否达成。比如用户满意度评分提升至90%。

KR是能够保证O实现的必要条件，1个O通常对应着3～4个KR。KR是结果导向，因此必须追求定量描述，越具体、越量化越好。

仍以上文互联网公司的VP为例，其KR为：

• KR1：年底总用户数量达到1000万人。

• KR2：年底日均活跃用户数量保持在50万人以上。

• KR3：年底，软件总下载量达到3000万次以上。

2. 如何设计OKR

按照下图所示，从圆心向圆外逐步拓展即可。

首先，在圆心处，业务老大先制定自己的OKR；接着，圆心向外一圈，不同层级的团队Leader制定自己的OKR；最后，再向外一圈，不同员工制定自己的OKR。

相比KPI而言，OKR有以下3点优势：

• 推动创新：OKR鼓励设定挑战性目标，因此适合探索未知领域，比如新产品开发。

• 战略对齐：OKR通过上下层级目标对齐，能够确保资源聚焦核心方向。

• 灵活透明：OKR能够快速适应变化，且由于全员可见，因此能够增强协作效率。

但OKR特别强调沟通，对管理者和员工的沟通能力都有一定要求，对文化开放程度要求也高，实施起来复杂。其不与员工薪酬挂钩的做法，可以在一定程度上激励员工创新，但有时反而不容易达成目标。因此，OKR并不适合所有的公司，对于一些生产经营非常稳定的公司，反而不合适。

4. 哪些公司适合搞OKR

• 创新驱动型公司：以科技公司为代表，比如Google、Intel、字节跳动等。

• 变革期公司：需快速调整战略方向或开拓新市场。

• 扁平化管理公司：文化开放度高，容忍试错，追求透明协作，员工愿意“自己卷自己”。

03 选OKR还是KPI：用三看

1. 一看业务模式

（1）流水线型业务，KPI胜出

比如制造业、餐饮连锁店。店长核心KPI：翻台率、客单价、食品安全达标率。

（2）创新驱动业务，OKR胜出

比如游戏公司开发新项目，如果定KPI“首月流水5000万”，策划直接摆烂换皮老游戏。但用OKR“打造2025年最具创意的开放世界游戏”，团队反而愿意憋大招。

2. 二看团队基因

（1）狼性团队，适合KPI

老板说“这个月做不到100万全体滚蛋”，第二天员工自动开启996模式。

（2）学霸型团队，适合OKR

员工人均985，给个挑战目标就自发熬夜查论文，学霸要的是“改变世界”的成就感。

3. 三看发展阶段

（1）初创公司，适合选OKR

生存都成问题，更需要“集中火力打突围战”。

（2）成熟企业，适合KPI+OKR组合拳

比如某手机大厂，硬件部门用KPI：良品率≥99.9%，成本下降5%。AI实验室用OKR：研发下一代人机交互技术。

最后，没有完美的绩效工具，只有不断进化的管理思维。当看到员工为了KPI数据造假时，该反思是不是目标脱离了业务本质；当发现OKR变成形式主义周报时，该警惕组织是否缺乏真正的创新文化。

工具是死的，人是活的。比起纠结用什么，管理者不如先想清楚——我们究竟要带着团队去向哪里？