软件工程经验总结系列之二 - 概念阶段控制

本文为软件工程经验总结系列文章的第二篇，按照总论文章所设立的范围划分，本阶段重点讲述概念阶段的控制过程以及控制思路，笔者所站在的角度是乙方角度来进行表述整个阶段的推动过程，但对于甲方公司其基本思路完全一致，同样具备借鉴意义。

 

在这个阶段，简单地来讲就是推动项目的决策者将某方面的思路逐步清晰化、明朗化，并且快速地行成项目立项，在这个阶段的目标明确之后有几个关键点是非常重要的:

1.项目线索的来源

2.判断线索是否适合自己

3.判断线索所处阶段

4.促成线索转换为可执行项目

 

一： 项目线索的来源

项目线索的来源也非常多，常见的是直销客户以及渠道线索，而在直销客户里面，又分为高频次交易客户(长期大客户)与低频少次量的客户(多为中小客户)，渠道线索包括原厂、合作伙伴、代理渠道等不同的渠道方式，针对不同方式来的线索，控制方式差异还是非常大的。判断线索来源的可靠性主要依据2个原则：线索来源的渠道相关人员的信用、线索本身的质量因素；

1.线索来源的渠道相关人员的信用，主要取决于其个人的言行一致性，这点非常重要，平时信用高的人提供的线索的质量一般都比较高，而信用差的人提供的质量一般也都比较差，从哲学角度来看的话，信用高的人会对自己的言行关注得更深，以此他会尽力去核实线索的每一个细节，再加上他自己的判断，总体上来讲结果质量自然而然地高；而信用差的人对于这些细节的关注度恰恰相反，就此意义而言，关注线索提供人员的信用是非常重要的。

2.线索本身的质量因素，这块的因素主要包括如下几个方面：线索的信息是否全面譬如什么类型的项目、；

 

二、判断项目线索是否适合自己

一般而言，并不是项目线索都适合你，需要尽快完成对线索的筛选，而判断的依据是如下几个核心因子：

1.项目的领域，就是项目整个所覆盖的领域与你所从事的主体业务方向是否匹配一致，这里当然还包括你自己定义的战略业务定位方向与常规业务方向，如何两者存在非常强烈的不一致，这条线索一般不适合你，笔者此处非常反对很多销售人员为了订单而去跟踪某些没有价值与质量的业务，这个是没有任何意义的，仅仅是为了完成年度Quota这个数字没有任何价值，而且还可能将自己的业务注意力分散，干扰部门的整体业务方向。

2.客户的质量，优秀的销售对于客户的质量应该有非常强烈的感觉，客户的质量主要因子是其支付能力与合作的顺畅程度，支付能力得取决于该企业的利润率以及财务控制人(CEO或者CIO)对于IT板块方面投入的态度以及意愿，如果没有财务支撑，再好的客户都是海市蜃楼；而合作顺畅程度对于评估客户的质量也非常有帮助，而要判断这点可以调查一下客户之前的合作伙伴，从几个合作伙伴的口中基本就能够得知大家对此客户的态度反馈进而可以做出判断；

3.客户的预算情况以及计划路线图，对于客户预算情况的把握是对整个项目线索的核心因子，这样可以判断这个案子是不是自己的盘中菜；很多销售一开始都非常兴奋地跟踪线索，最后经过N轮艰苦卓绝的努力最后到招投标阶段了，其中的限价一栏赫然写着20万预算，着实让人汗颜哪！(当然如果是战略项目就得另当别论了） 对于项目的计划路线图的准确掌握也同样非常重要，笔者碰到的很多销售在前期拼命去做了大量的铺垫工作，也没弄清楚客户的喜好选择，最后的阶段招投标很轻易地被其长期供应商轻易摘取了过去，自己长达数月的努力全都付诸东流了，如此则伤心不已。

4.客户信息化理念与自己公司提供的解决方案是否匹配，有些客户喜欢用成熟的产品来直接做方案，而有些客户更加喜欢自己来定制，因此了解他们的信息化实施理念对于能否把握后续的机会还是非常有帮助的；

5.客户是否有非常长期的合作伙伴已经介入，无论你多么的优秀，当你面对客户的长期合作伙伴的时候，选择竞争是非常不明智的，这个时候最好的方式是选择跟他们合作(如果可以谈成的话)，否则就选择退出，别浪费太多的精力在这个上面；

对于经过上述5个方面的筛选排查后，如果觉得线索不适合自己，得尽早丢弃这样的线索，避免浪费自己的精力，进而影响到自己的年度产出，影响到自己的业绩。

 

三、判断线索所处阶段

一般而言，项目线索分为如下三个阶段：意向萌芽阶段、探索立项阶段、招投标阶段；对于处在意向萌芽阶段的项目，处理策略一般建议是周期性的跟进这些线索，这个周期可以放在譬如2-3周的频率跟客户的主要干系人通过电话沟通方式来了解整个意向的进展情况，这个时候只是了解不会所动，根据客户干系人提供的信息，当客户内部主要领导对项目的立项指示开始下达的时候，即可进入到探索立项阶段。

在探索立项阶段进入一个项目是相对最为合适的时机点，这个时候作为乙方而言可能需要做很多苦活累活，譬如帮他们起草立项材料，参观类似案例，讨论商业方案与技术实施方案，逐步陪着客户将整个方案思考明白，并且其内部要沟通清楚，如果能够全程陪同客户来立项的项目那么成功的概率还是非常大的，但切记不可想当然认为是一定，还有人的影响因素，主要关联其一贯信用，对于信用不好的人在这个阶段也要谨慎投入，而且极有可能是白投入了，后面的果子被其他人给摘了；

在招投标阶段进入一个项目按照中国的惯例而言基本不是个非常好的时机点，在这个阶段进入的时候一般概率不大，除非招标方跟原来辅助他们做项目立项工作的一方闹矛盾了，这个阶段进入可能是个机会；在招投标进行的时候，主要需要区分的是公开招投标还是议标的问题，另外对于招投标的规则特别是评分规则需要严格注意，招标过程中的任何一个细节包括标书的包装、打印、外表、内部的页码、编排次序等都需要特别注意，否则在招投标现场会产生不良的现场影响，而直接从招投标现场出局；

 

四、促成线索转换为项目

要促成线索转化为项目的关键因子是，其实对于招投标的项目，那么其关键因子是推动他们完成可行性研究，而后尽快实施招投标工作，这个是整个项目转换的核心；而对于非招投标项目，这个阶段的核心主要是促成客户的决策者(记住是决策者，可能是CIO也可能是其他人)对整个项目方向以及作用非常明确的同时启动项目的正式立项运转。无论是那种方式来选择供应商，对于乙方而言，其主要工作是找到决策人并且通过座谈会、DEMO、成功案例与类似客户的拜访等告知或者向客户的决策人证实整个项目的可行性，从而敦促线索尽快能够完成转变。这个阶段往往控制的难点在如何控制投入与产出的关系，因为涉及到前期的风险投入，如何甄选项目是关键，其基本判断方式与项目线索的判断基本一致，此处不赘述。只是需要注意的是随着项目沟通的深入，之前的某些筛选条件发生了变化，很可能某些客户在此阶段会被我们抛弃掉，学会放弃在此阶段同样显得非常重要。

 

当完成了上述四步之后，其核心就是项目立项后最后的供应商还是你自己而不是别人，否则纵使你前功千万，但也会功亏一篑，这当中的方式就是通过临场的方案讲解来营造客户对你的技术能力的好评，商务上打造更加信任的客户关系如此才能够获得整个订单。此处特别值得一提的是技术方案的讲解，特别需要注意三个点才能够真正地打动客户，其一是了解听众的喜好(业务还是技术)；其二是针对性地对项目的某些特殊方面提出自己独到的见解，让客户感受到你的用心；其三是演讲的气场足够浑厚，能够现场感染客户。

 

总结概念阶段的几个核心要点，；

1.广建渠道拓展线索来源；

2.练就火眼金睛来识别属于自己的线索，学会选择是这个步骤的核心；

3.依照线索所处的阶段来区别性采用不同的策略来跟踪项目线索；

4.通过各种手段来促成线索转换为项目；

系列文章的第一篇：软件工程经验总结系列之一 - 软件工程控制总论