SEPG China 2007 感悟

一、《过程改进是质量管理的核心》By海辉软件

 

核心细想：同级评审是改善软件质量的重要手段，测试为辅，预防为主。

  结合公司情况，这样需要大量的专家进行同级评审支持，牵扯到成本、工作量的问题，和公司实际情况有出入，但是其预防为主，测试为辅，通过评审严格把关的思想是可以借鉴的，也是提高生产力、降低成本、提高软件产品质量的重要手段和必然趋势。当然，公司目前存在的需求模糊不稳定、需求客户签字难、同级评审人力不足等问题也不是一朝一夕可以改变的，只能够循序渐进。  

 

二、《项目的简易基本度量》By中兴通讯股份有限公司

 

核心思想：

l          气球效应：要有能够平衡多个过程因素，防止歪曲过程的度量。强调了度量定义的一致性，认为最大的困难在于一致性的理解和认同。

l          工作量定义，成本工作量：员工完成这个任务的在勤时间，以及“量度工作量”的概念。

l          规模定义，需求项数量。需求项：单个需要测试的因素。

 

度量内容本来比较复杂，在只有PDF而没有讲师讲解的情况下，理解起来还是有一定的难度，且其中提到的成本工作量和需求项数量为规模定义的概念和公司现有CMMI的概念又有些出入，当然其中关于成本工作量 = 员工完成任务的在勤时间这个说法具有新意，且能够客观合理的反应出员工的办事效率。  

 

三、《用PSP支持CMMI高成熟度过程改进－关键概念和成功实践》By 北京航空航天大学计算机学院软件所

 

主任评估师所讲的牵涉了很多高等数学、统计学，很多CMMI官方的资料，看到一半，看不懂作罢，决定先把其他企业CMMI管理者发言先浏览一遍，再看主任评估师的讲义可能可以理解的更加深入。  

 

四、《赢得CMMI》By BENQ.BBSC

 

核心细想：主要介绍了BENQ.BBSC的企业文化，CMMI实施目标。目前该公司通过了CMMI ML3，讲义最后一部分提到的“CMMI导入遇到的问题和收获”具有借鉴意义。

2008-1-16

 

一、《过程改进支撑企业业务：和利时的持续改进之路》By北京和利时公司

 

    这个是我目前看到的最有参考价值的讲义之一，针对CMMI实施推进过程中的常见的问题进行了阐述，提出了一些解决方案。

      几乎每页提出的意见和建议都有很强的针对性以及较强可操作性，讲义中提出的一些问题与公司现有的问题有异曲同工之处，有很大借鉴意义！其中数字化项目管理以及考评公式依据是亮点。

    缺憾是发现不少PDF是由PPT转换过来的，不少原来应该是动态页面的章节，在PDF里面就看不出层次和效果了。  

 

二、《过程改进在金融行业中的实施和应用》By 上海软件园

 

核心细想：以一个迭代生命周期的金融项目为引子，讲述了CMMI的几个重要PA在这个项目中的各方面体现和采取的措施，大而全，有些培训材料的感觉。

  总体来说，相对前面的讲义显得有些繁杂，期间列举了很多他们采用的流程是如何的，模板结构是怎样的，而这个项目实施期间遇到的困难和解决困难的思路提及不多，只是展示了该企业如何进行CMMI实施的流程和模板，以及指导思想，而这些东西各个公司根据自身的情况都有了自身的选择，当然也可以借鉴该公司的一些方法。  

而之前的讲义都是针对了CMMI的某个PA来进行讨论，有些怀疑这么长的讲义如何在规定不到一个小时的时间内讲完的。  

对于这个讲义，我觉得有针对性挑选自己感兴趣的PA找到相关内容阅读，可以得到一些启示，整体通读的话效果可能不好。  

另外，综合这么多的讲义，发现大多数公司都有自身的一套CMMI管理软件平台，应该说能够为他们的CMMI的实施推广工作起到帮助，当然公司在这方面的平台搭建也应该在考虑之中了。  

 

三、《软件集成项目配置管理》By TOSHIBA

 

核心细想：第一个着重描述CM的文章，讲义采用了框架式布局，通过阅读，其CM的整体流程和思想和公司的CM体系应该是不谋而合的，只是公司的执行力度上面和TOSHIBA有差距。  

遗憾的是这种文档需要配合讲师的解说才能够领略到精髓和其最佳实践的经验。通过公司CMMI实施过程中的实战，感觉公司现有的CM体系已经较为完善并且有着很好的CVS版本管理基础，理论支持和工具支持到位，需要的是各个部门的配置管理员和组织级配置管理员进行严格执行，特别是配置变更和CCB审核这两块目前流于形式。当公司把配置管理按照公司现有的CM体系一丝不苟的执行好后，再向TOSHIBA的CM管理模式看齐也为时不晚。

2008-1-17

 

一、《绩效基准比对助力CMMI》By 北京天融信网安

核心细想：首先提出了绩效基准比对（Benchmarking）的概念，是将企业自我可以衡量的东西和某个标准进行比对，从而对企业自身或是项目进行评价。如果说CMMI重点是整个规范体系的建立和过程的实施，绩效基准对比的重点则是对企业绩效的考核和成果的展示，是检测CMMI是否执行有效的手段。        

         公司实施CMMI的目的，就是为了提高生产率、节约成本，最终达到提高盈利的目的。那么如何判断CMMI的实施是否达到了预期的目的呢？就需要绩效基准对比这个手段。而基准数据从何而来，讲义中提供了CSBSG（中国软件过程基准用户组），可以通过调查自身现有的过程改进数据，和CSBSG的数据进行对比，当然这个CSBSG的数据作为第三方的依据和一种标准，我尚未知道是否已经是业界公认的依据，但肯定不是免费获取的。  

所以根据目前的情况如何体现出CMMI体系在公司的执行效果，如何让公司高层看到CMMI过程改进带来的好处和利润，可以考虑初步建立起公司自身的绩效基准库。这些基准从何而来，个人认为首先还是要充实组织财富库，以各个项目的过程改进数据为依据，可以通过评审，将纳入改进的成功项目数据作为一种依据，例如某种规模和某种性质的项目，他的生产率、缺陷密度、成本以及公司关心的人才培养率等等，这些重要数据和同类型的成功项目相比，差距是多少，哪里是领先的，哪里是需要改进的。  

这些数据的对比，可以不断被基准借鉴，从而形成一个内部的标准，来对CMMI实施效果进行评判，让公司高层清晰的看到过程改进给项目带来的进步。当然这只是形成了公司内部的标准，而CSBSG的标准更为广泛，它提供了行业内的参考数据。

 

 

二、《软件过程改进的人文途径》By上海爱德威

 

核心细想：从另外一个角度阐述了如何正确有效的进行CMMI过程改进，要根据公司实际情况，将CMMI和公司文化相结合，重视人的要素，不能单纯的依靠过程制度文件，也不能够强调过程改进的无限性，否则就会出现执行力不足等问题。

 

如何结合公司的实际情况，让CMMI体系能够真正的为公司带来软件质量的提高和带来看得见的利益，没有公司会为无法盈利的体系付钱。文章提出了一些建议，例如采取一定的激励机制加快制度的接纳速度；对于过程改进提出阶段性目标而不是一个长期的规划，否则会引起放弃的念头；把价值链牵扯的业务对象也纳入到过程改进过程中来，客户的需求是软件质量的源头，CMMI只是保证了项目的过程；建立成熟的人力资源模型，做到人尽其才，物尽其用，毕竟CMMI的过程需要人来参与和控制；最终让CMMI实施从成本机构变为盈利机构。

 

2008-1-18

 

一、《过程改进中常犯的错误、原因、以及解决方法》By上海阿尔卡特

 

核心思想：主要描述了CMMI实施过程中在过程定义、改进目的和实施手段以及量化管理上面存在的问题，并且针对这些问题提出了初步的解决方案。  

         首先可以要结合公司实际情况，对现有的过程定义文件进行修正，现有的很多都是网上直接抄来的，在具体实施过程中体现为不好用，错误比较多。

其次，明确CMMI改进目的，不能以“这项目很重要，不能骚扰它”为理由，以为在实施初期，随着工作量的加大，开发效率上面会有所下降，这个时候应该用高效的项目管理手段来解决，而不是进行规避。

在实际的实施过程中，确实存在这规范是一套，实际是另一套的现象，主要是因为第一条引起的，过程定义和实际工作不符，整个实施团队在不同的目标和不同的语言环境下进行工作，降低了项目效率，才会引起重要项目的PM有规避CMMI实施的意识。

最后是量化管理，急于实施量化管理，会使得项目的工作量显著提高，但是质量提高不大，只有在成熟的过程体制下，更具公司的实际情况，制定出简单有效的量化管理方案，才能够取得好的结果。由此可见，以上几点都是相辅相成的，只要一个环节出现问题，就会导致过程改进实施中的实际问题。