百度核心竞争力分析-股票期权制度

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现代公司的一个基本特征是所有权和控制权（经营权）的分离，由此产生了所有者与经营者之间的委托代理关系。按照委托代理理论，在两权分离的情况下，企业经营者的目标函数与所有者的目标函数存在差异。由于信息不对称、责任不对等、激励不相容和契约不完备等问题的存在，代理人通过“逆向选择”和“道德风险”实现自身利益最大化。 　　为了解决代理问题，需要设计一套机制来约束经营者的机会主义行为，保证企业目标不偏离股东利益。通常的措施就是强化公司治理，包括组织治理和市场治理，如加强内部的权力制衡机制（董事会、监事会、股东会、经理层）和外部的市场竞争机制（职业经理人市场、证券市场、产品市场、接管市场等），但这并不能保证预期目标的实现。由于经理人工作的特殊性，单纯的外部监督并不能保证他一定能尽自身的最大努力来经营企业，因此还需要建立经营者的激励机制，通过科学地设计薪酬合同，使经理人自觉忠于职责，以最大限度地降低代理成本。通常的做法是使经理人承担一定的风险，同时分享部分剩余，比如给予经理人一定的股票期权，从而将经理人的收入与企业的经营业绩挂钩，以尽可能缩小经理人与股东的目标差异。 　 对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，例如核心技术的开发、赢利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，员工的价值非常重要。如果百度的核心员工跳槽加入竞市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？“2000期权计划”的出现解决了上述问题。在“2000期权计划”初期，李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。这样通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工通过期权能够在未来获得自己的股权。 工程师的薪酬结构由三部分组成：一是保障性薪酬，这与员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。 二是变动性薪酬，紧紧与员工绩效挂钩。百度根据员工的业绩在公司范围内评选季度和年度的“百度之星”，这是一种荣誉奖励，同时也是年终绩效加薪的重要依据。年度奖金和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩。 三是股票期权，百度公司在1999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划写入了薪酬制度之中。与其他一些高科技网络公司只给部分员工股票期权所不同的是，百度的股票期权计划是所有员工都享受的， 李彦宏甚至命令“要让前台员工都持有公司股票”，也就是说早期的创业员工在为百度任职一段时间后都自然成为百度的“股东”。 　　在新员工进入公司时，公司会将两套薪酬方案摆在他的面前供其选择，其一是“较低的基本工资＋较高的股票期权”，其二是“较高的基本工资＋较低股票期权”。当然，这个“高、低”是相对而言。2004年4月，百度内部进行拆股，以一拆二，所有员工的期权增加一倍。10多名在百度拥有股票却因各种原因离开百度的人，也先后被百度人力资源部用尽各种方法找回签署法律文件，追授拆分后的一倍股票，制度设计的重要性在这里显露无疑，并已经成为今天百度的独特优势： 在创业时期推行股票期权制度的企业，最直接的好处就是能降低运营成本。早期进入百度的员工，那时候百度没有钱，就降低工资，职位越高的人降得越多，VP(Vice President)这个级别降到一半，甚至一半以上。同时，期权就成立弥补降薪的重要手段。这对曾经一度面临资金链断裂危险的百度来说，期权制度无疑能最大限度地降低企业成本。 在李彦宏“法不禁则允许”的氛围下，百度的管理个性得以彰显。百度的员工们都得以随时随地“做自己喜欢做的事情”。 　　个人职业规划已经成为目前百度公司吸引人才的一个有利因素。自创立之日始，百度内部就为员工提供了管理和技术两条上升通道供员工选择。 　　据Lucene.cn 葛帅与百度工程师交流得知,新技术员工进入百度会经历数天拓展训练。之后，再经过技术培训3～6个月，将被分到9个序列的技术岗位。 　　一个工程师在成长到四级时，有两种路线可以选择，既可以一直专心致志地做技术，也可以转入管理工作。 　　并不是每个技术人员都适合最终走上管理道路。百度为员工提供了双选的机会：一旦发现已选的方向不适合自己，还可以调整。一位陈姓员工曾经做过数月管理工作之后，发现对他来说与人打交道远比研究技术更困难，于是退回到技术线上继续从事其擅长的专业研究。 根据百度公司的期权制度，凡是在今年1月份以前加入百度公司的员工，都以每股10美分的价格拥有一定数量的原始股，所以百度内部一下子产生了7个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁。 作为百度公司创始人和CEO，李彦宏有8年的美国经历,曾就职于华尔街日报网络部以及道琼斯,期间发明了自己的搜索技术专利并拿到了120万美元风险投资。2000年创建百度时，为了激励员工，Robin（李彦宏的英文名）曾命令“要让前台员工都持有公司股票”。 据悉，百度员工都有股票期权，公司人员穿便装，上班不用打卡，工作气氛也十分轻松，一个普通的员工也可以毫不犹豫地把他的想法说出来，看似松散，百度却有很强的凝聚力和创造力。 　　李彦宏表示,百度发展到现在,一半的功劳在于期权制度下的公司文化。 期权对于员工是最大的约束,也是最大的激励。其他管理手段反而退居次要位置了。” “在期权制度下,公司员工之间可以互相不喜欢,但为了共同的目标,大家却可以一起工作。”李彦宏坦言，“很多人以为百度最大的吸引力来自于我本人，其实，百度的氛围和未来对他们更有吸引力。” 百度去年只有300多员工,但现在已有700多员工了。新员工面对那些暴富的老员工会不会有不平衡呢?李彦宏认为，老员工承担的风险和新员工不可同日而语，自然要得到更多补偿。“我认为这是天经地义的，刘建国6年前放弃了北大教授的职务，成为百度的第一个员工，当时连办公室都没有，你说他是不是应该得到更多？我想新员工会理解的。” 2005年8月百度上市时,150人左右员工认购百度期权。百度规定，在公司工作满一年，可以第一次套现1/4，满一年之后，每个月可以套1/48，在员工离职时，立即终止期权协议，取消未到期的期权归属。 　　对如百度这样的成长型企业而言，当初在授予员工期权时，由于对上市的时间和上市后的股票表现都无法准确预期，无法把期权在支付给员工的薪酬包（Package）中准确计算，即员工的工资奖金按市场薪酬水平支付，期权只是额外的薪酬激励项目。而这些持有所谓“原始股”的员工，在上市后的收益完全可以说是在预期之外的收入。 　　同时，期权作为一种增值收益权（当股价高于授予价才能有收益），对发放它的企业而言，是有成本的（以授予价计算成本），而对接受它的员工而言，则不需要成本投入（当股价低于授予价，员工可以选择不行权）。因此，假设当员工被企业辞退时，股价低于授予价，员工收益为负数，员工是否会仍然要求企业对期权进行补偿呢？再假设企业同意所授予的期权仍然有效，则员工就需要立即支付行权成本（授予价乘以期权数量），将期权变成真正可以交易的股票持有。试问，是否会有人在离职时提出这样的要求，花比市场股价更高的钱买下一笔不知道什么时候能赚到钱的股票。 与新浪,搜狐,网易,,阿里巴巴比较: 　　新浪只有成为关键员工才可能获得期权。这样的关键员工不过十分之一。通常，员工是不会知道谁获得了多少公司发放的期权，有的员工甚至是在领取工资的时候才知道自己成了公司的股东之一。在员工得到公司发放的股票期权后，还必须度过一个半年的“禁售期”才能将股票抛出，并且抛出的时候也是需要按照规定，在一定年限内分批抛售。这也是为了保证关键员工不至于在禁售期后就马上拍屁股走人。也有说法普通员工没有人享受到新浪的期权制度。 　　搜狐公司一共设立了12个级别，管理层根据员工的表现和业绩分别发放。公司规定员工在签订期权合同一年以后可以执行期权的1/4，以后每个季度可执行6.25%。 　　网易在2002年和2003年各发放了100万股期权，其中2002年期权分3年执行，2003年期权分4年、每年可执行1/4。网易发放的依据是按照公司一个8级级别和员工表现及绩效发放。2001年网易上市一年以后，网易期权是负资产，公司没有人执行；2002年开始有少数期权被执行；到2003年，期权终于成为一笔富裕的资产了。 　　阿里巴巴的员工可以按职位和工作时间以每股0.2美元价格进行定量认购，因雅虎的注资，一部分人得以用每股6美元的价格套现。 　　新浪发展最慢,我想期权制度有可能是新浪发展缓慢的原因之一。 通过期权激励，百度形成了一个核心团队。上市后的百度，其董事和执行官共同持股29.5%：CEO李彦宏25.8%、技术副总裁刘建国1.1%，首席财务官王湛生1.1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0.4%。同时，公司的其他员工持有5.5％的股份。这样，管理层和员工持股也能够形成一种持股文化，形成公司内部的平等和稳定的氛围。正是这有效的股票期权制度，短短5年的时间，便使百度从120万美元发展到近10亿美元。