1. 专案救援
1.1. 需要救援的表现
l 没有人知道这个案子何时完成，而且大部分的人也都放弃预估完成时间了
l 产品有瑕疵
l 团队超时工作。
l 管理单位已无力掌管进度，甚至无法精确掌握计划的状况
l 客户已失去对团队和计划时程信心
l 团队对外人指责专案困境感到不安
l 计划人，市场，管理人，验收人，客户之间关系紧张
l 专案濒临被取消的边缘
l 工作团队士气跌到谷底，人员态度厌倦。
1.2. 救援办法
l 缩小专案规模，以便按照计划中的人力及时间完成
l 集中心力于短期的改善方案以提高生产力
l 面对该专案可能落后的事实，放弃原有的时间表，并采用损害控制，甚至考虑取消专案
l 删去一些特色，尽可能提高生产力，必要的时候更改时间表
1.3. 救援办法
救援的重点不是如何快点完成和如何追上进度，而是如何完成，如何取得掌控。
1.3.1. 优先步骤
了解处境
应用W理论
自我准备以对付该案
准备重大的改变
要求你的团队做该做的事
要求每个成员提出5个实际挽救的方法，评估这些方法，然后尽可能多采用这些想法
务实
向大家解释你的规划以让工作上轨道，除非你充分相信可以在某个时间内完成工作，不要轻易承诺新的时间表。
1.3.2. 人员
尽一切可能恢复团队士气
牺牲一头圣牛(比如一个传统的规定)
l 让他们可以比其他人晚进办公室
l 可以早点回家
l 放松对服饰的要求
l 调换工作地方
l 买给他们一直想要的大荧幕显示器
l 点一顿丰盛的大餐进办公室吃
总之，通过打破传统，让专案成员接受到这种讯息，让他们觉得自己重要。
解决掉重大的人事问题，如去掉不合作的问题成员，即使他是主要贡献者。
解决掉重大的领导问题
让案子走到这个地步的领导人大概没剩多少足以做出变革并将案子做成功的公信力了。如果地位允许，考虑大幅重组领导权。
要么试一试：
l 更换经理的上司
l 提供经理一个助手
l 调任经理到更具参与性的工作
伴随着专案在技术领导上的改变。
如果要增加人员，格外小心
Brooks法则，增加人员到一个已经延误的案子会使专案更加延误
除非你可以把工作区分到新近人员可以在不与其他人相涉的状况在又有所贡献。
同时还要忍受新近人员花8个小时去做原来人员在1个小时内就可完成的工作。
集中人员的时间
与其花钱增加人手，不如花费在原来人员上。
改善办公，免去其他专案的分心，甚至在私人事务上帮助他们。
容许团队成员有异议
有人想接受挑战成为英雄，有人不会全力以赴，这些都没关系，但不能容忍斥责同仁成为英雄的人。
看你的成员如何安排时间
时间的紧迫性导致压力-压力导致错误-错误导致更多的工作-更多工作导致更紧迫的时间压力。让你的成员自己去打破这个恶性循环。放松期限的压力，让人员可以注意品质，然后找到自己的时间表。
1.3.3. 流程
辨视并修复典型的错误
修正有明显瑕疵的开发流程
l 是否有version control
l 是否有bug trace
l 是否有change-control board
l 是否是办公环境不好使工作经常被打断
l 如果还未达成及时地决策，设立一个辩论室，每天17点开会，承诺每个需要答案的人最终可以得到结论
创造细部的里程碑
小型的（1，2天内可以达成），绝对的（只有完成和没有两个状态，没有差不多和 90%的情况），彻底的（里程碑要覆盖所有任务，当你验收到最后一个里程碑的时候，表示案子完成了）
这有助于展现成绩鼓舞士气，取回控制权。
困难在于你不熟悉所有工作细节，借助于专案开发者。
设定一个里程时间表，并小心追踪进度
不要以全面的加班来规划，超时工作无法持久，也失去抵抗任何意外的缓冲。有了以每日为基准的小型里程碑时间表，当进度落后时，工作人员可以在当天追回进度
记录未达成里程碑的原因
哪个人员需要再训练，
短期内检讨（1/2周）
如果有人不断落后于里程碑，就应该检讨该员的时间表，
如果一个人用7天作了四天的工作，以后的工作工作时间应调整为原来的7/4,不要想象他以后可以弥补损失的时间。
当你能够拟定出有意义的时间表后，再向管理阶层提出
不要用一个烂计划渠道另一个烂计划，拟定精细的时间表后，反复推敲至少1~2周，斟酌检讨后，再向管理层提出你的新计划
危机管理
1.3.4. 产品
稳定产品应具备的条件
如果需求还不确定，就确定它
修改产品的特性
大胆减少不需要的特性
评估你的政治处境
是否有人并未把焦点注重在产品上而放在如何让你或你的上司难看上，是否卷入了组织全力斗争(很难相信老美也这么样子了)。如果是那么本章的内容对你没有多大帮助。
除去瑕疵
减少瑕疵的发生，并保持低比率
达到一个良好的处境
1.3.5. 时机
喊狼来了，要注意时机
太早了没人信，太晚了疲于应付
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