记录督促自己学习24

风险规划，在风险规划过程，项目管理者要考虑已经识别出的每一个重大风险，并确定处理这些风险的策略，对于每个风险来说，必须思考一旦某个风险发生时，所需要采取的行动，使其对项目的干扰最小化，同时，应该考虑在监控项目时，需要收集哪些信息，用于预测可能发生的问题，制定风险规划同样没有捷径可走，童谣需要依靠项目管理者的判断和自身经验。

处理重大风险的可能策略主要分为3类：

1规避策略
2最小化策略
3应急计划

在要求极高的系统中为确保可依赖性、信息安全性和安全性所采取策略的相似之处，都必须避免、容忍失败以及从失败中恢复，显然，最好是使用规避风险的策略。如果这办不到，就采取降低哪些会导致严重后果的风险的发生概率的策略，最后，必须有成熟的应急策略以应对这些可能出现的风险，以此降低在项目或产品上的总的风险影响。

风险监控就是检查之前对产品、过程以及业务风险的假设是否改变的额过程，必须要对每一个识别的风险定期进行评估，从而确定风险出现的可能性是变大了还是变小了，风险的影响后果是否有所改变，为了达到这个母的，必须关注能提供有关风险可能性以及其影响后果信息的其他因素，比如需求变更的数量。

风险监控应该是一个持续不断的过程，在每一次对风险管理进行评审时，每一个重大风险都应该单独评审并在会上进行讨论，项目管理者应该判断风险出现的可能性是变大还是变小以及风险的严重性和后果是否也发生了变化。

对于一个软件机构来说，人事这个机构中最重要的资产，软件管理者对影响软件开发工作的技术问题的理解是很重要的，然而不幸的是，好的软件工程师并不一定是好的人力资源管理者，软件工程师通常拥有线束的技术技巧，但是却缺乏能够激励和领导项目开发团的软技术
作为项目管理者，应该意识到人员管理的潜在为，并且应该尝试不断提高自身在人员管理方面的技巧。

在人员管理方面有四个关键要素。
1一致性
2尊重
3包容
4诚实

项目管理者需要激励一起工作的袁使它们尽心尽力。确保社会需求、受尊重和自我实现的满足，从管理的观点来看是最有意义的。

1满足员工的社会需求，就是给员工提供与同事交往的时间和场所。
2,满足员工的受尊重需要，应该让员工们感觉到他们在开发机构中受尊重。
3为了满足员工的自我实现需要，应该让员工对自己的工作负起责任。

这里介绍了Maslow的动力模型

作为一个凝聚力的群体成员，对大多数人而言就是一个很大的动力。

人格类型分为3类

1面向任务型
2面向自我型
3面向交互型

每个个体的工作动力由各种动力因素组成，但是在任一时刻总是只有一种动力居于支配地位，然而每个人都可能发生改变。

多数软件都是由一个项目团队开发的，这些团队的规模从两人到几百人不等，然而让大型团队中的每个人都能有效地参与、解决一个问题，显然是不可能的，通常要把这些大型团队分成小的项目小组，每个项目小组负责整个系统的一个子项目，一般原则是，软件工程项目小组的成员不应该超过10人

组成一个搞笑的项目小组是一项至关重要的管理任务。

在有凝聚力的小组中，成员任务集体比个人重要

小组凝聚力好带来的好处：
1能够建立起小组自己的质量标准
2成员互相学习，互相帮助
3知识分享
4孤立重构以及不断改善。

优秀的项目管理者应该孤立小组凝聚力

增强小组凝聚力最有效的方式是把组员当做自己人。

在一定程度上，一个小组能否有效率地工作取决于项目本身以及承担该项目的机构，如果一个机构不断重组，工作不安全，处于一片混乱之中，团队成员很难专注于项目开发，有三个影响团队工作的音速：
1小组的人员
2团队的组织
3技术上和管理上的交流

管理者或团队领导者的任务是创建一个有凝聚力的小组并将其很好地组织起来，使其能一起有效地工作，包括两方面的任务：1创建一个在技术技能和人格个性之间平衡的小组，2组织成员一起有效地工作。

有时候，不可能挑选个性互补的成员组成一个小组，项目管理者必须控制小组，不能让小组成员把个人目标凌驾于开发机构和小组的目标之上。

一个工程人员要为一个程序做编码设计，并注意到了 一些可能的设计改善，如果在实现这些改善时，工程人员没有理解设计的初衷，任何改变，虽然初衷是好的，都会对系统的其他部分产生不利影响，如果整个小组从一开始就参与这项设计，它们就会理解为什么会做出这样的设计决定。

小组的构成方式影响着小组的决定、信息交换的方式以及开发小组和小组歪的项目信息持有者间的交流。项目管理者关心的组织问题：

1项目管理者应该是小组的技术领导人嘛？
2谁将参与做出重大技术决定，以及如何做出?

3如何与小组歪的信息持有者以及高层管理交流沟通？
4如何将分散的人员整合到一组？
5小组怎么共享知识？
极限编程小组总是非正式小组、

当一个深刻理解的问题能很轻易地分解成数个子问题，这些子问题能够在层次结构中的不同位置找到解决反感，这种结构是很有效的，层次中交流的要求相对较少，然而在软件工作这样的情况是相当罕见的。
1软件的变更通常会引起系统若干部分的变更，因此需要层次结构中各个等级的人员一起讨论挫伤
2软件技术飞速发展，年轻支援往往比有经验的老志愿对技术懂得更多。

采用首席程序员的团队结构过于依赖首席程序员和他们的主力，其他的团队成员由于不能被赋予足够的权利会变得消极，因为他们觉得自己的技能没有充分发挥。

组员相互之间以及好其他项目信息持有者之间的准确性搞笑的沟通是绝对必要的。

影响沟通有效性和效率的主要因素有
1小组规模
2小组结构
3小组构成
4小组的物理工作环境
5可利用的交流渠道
截止日期通常都很近，所以更愿意使用不太费时的交流渠道。

当沟通是双向的时候，有效的沟通就到达了。

为了解决这些问题，可以使用Web技术比如Wikis和博客支持信息交流。