罗世礼
工作经历
1993年—2001年 剑桥大学 研究员
描述：在Olivetti研究实验室任研究员工程师、在Olivetti和Oracle研究实验室任高级研究员、在AT&T剑桥实验室任高级研究员。
2001年—2002年 中国平安保险（集团）股份有限公司 系统开发中心高级顾问
2002年—2008年 中国平安保险（集团）股份有限公司 数据中心总经理
描述：先后担任中国平安数据中心总经理、信息管理中心总经理；2003年10月至2006年2月任中国平安保险（集团）股份有限公司信息总监
2006年—至今 中国平安保险（集团）股份有限公司 首席信息执行官
2007年01月—至今 中国平安 副总经理
2008年08月—至今 平安科技 董事长兼CEO
2009年12月19日，由IT价值联盟、《商业价值》杂志联合举办的“2009年度中国最具价值CIO”评选中，中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理、首席信息执行官罗世礼荣获商业价值大奖。
罗世礼通过自身实践，为国内金融IT业提供了一整套完整的IT服务目录和定价体系，平安保险的业务部门从争取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务资源，主动裁减需求，在2009年共计为平安保险节省支出1.8亿元。
作为业界的领先实践，罗世礼为平安保险引入了结构化的IT服务目录和Usage Based Pricing，并对项目全过程进行管控，对关键步骤进行决策和引导。此项目的实施，不仅清晰定义了IT服务目录、为复杂的IT服务搭建了成本模型，而且为平安保险建立了一整套IT资源管控的KPI指标体系。
通过IT服务目录与定价项目，成功优化了平安的IT成本结构，提升了IT成本结构的透明度。新的IT服务目录与定价模型体现了更可估量的资源需求、更加透明化和高效化的预算编制过程，以及更清晰的服务账单，从而使IT与各业务受益单位的合作过程的权责更为清晰，使IT与各业务受益单位的关注从内部部门之间的协作关系顺利过渡为商业合作伙伴关系。IT服务目录与定价模型项目的实施，有效提升了业务对IT投入的成本意识，成功实现了IT成本的节约和成本结构的优化。
平安保险是中国唯一一家拥有完备金融牌照的企业，他们在国内金融界率先开通“一账通”，让客户以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大到惊人的后援支持体系。平安集团CIO罗世礼用了8年的时间通过完成各业务平台和后援运作的集中、系统及数据地整合、IT治理等工作，强有力地支持了平安今天金融集团梦想的实现。
【公司/个人介绍】自2007年1月和2006年2月起分别出任本公司副总经理和首席信息执行官至今，并自2008年8月起任平安科技(深圳)有限公司董事长兼CEO。罗先生于2002年6月加入平安集团，2003年10月到2006年2月任集团信息总监，2002年到2008年期间，先后担任集团数据中心总经理、信息管理中心总经理。1993年到2001年，罗先生先后在剑桥大学任研究员、在Olivetti研究实验室任研究员工程师、在Olivetti & Oracle研究实验室任高级研究员、在AT&T剑桥实验室任高级研究员。获得英国剑桥大学计算机科学博士学位。
年终总结时，几乎所有业务部门的总经理都主动走过来向CIO罗世礼表达他们的谢意。
无论是开会，还是坐在车里，只要一有空闲，罗世礼博士就会看看手中的移动办公终端Blackberry，查查有没有最新的邮件和需要批复的文件。如今，在平安保险集团公司，包括董事长马明哲在内的每位高管都配有这样的移动设备，它让他们可以随时处理工作。
在罗世礼个人看来，这种“无缝”工作方式未必算是好习惯，但身为平安保险集团的IT总监，他非常清楚自己的工作终极目标就是让信息技术能够帮助平安的每名员工和客户。到平安工作的3年多，罗世礼一直在为接近这个目标而构建着平安的IT基础框架。这让技术帮助同仁的同时，还让他和IT部门赢得了更多的尊敬。去年年终，平安各部门老总总结时，几乎所有业务部门的总经理都主动走过来向罗世礼表达着同样的谢意：“感谢IT部门对我们的帮助，希望明年能得到你更大的支持。”
数据基础
3年半以前，香港人罗世礼来到平安。那时，他一句普通话都不会讲，他是以剑桥AT&T研究室研究科学家的身份被平安请来，给其规划中的新技术平台做顾问的。
2002年，平安开始向带有浓重混业色彩的金融控股集团靠拢。金融控股集团最大的优势是能够共享麾下专业金融公司积累的客户信息、深度挖掘客户价值，从而可以针对客户个性，实现金融产品的交叉销售和全方位的理财服务。当时，平安各自为政的信息架构显然无法支撑金融控股集团的战略转型。由于客户数据散落在各分公司的系统中，如果同一位客户在平安不同的分公司购买了保险，相关信息都无法关联到他的名下，更谈不到金融业务间共享客户信息，交叉营销犹如纸上谈兵。
在这种情况下，平安集团董事长马明哲和时任CIO、现任平安集团总经理张子欣决定，为了支撑集团战略转型，必须从集团层面着手做IT系统规划。“如果IT系统仍然维持原状，将会直接影响到平安的战略转型。”罗世礼正是被作为专家请来做这项工作的。当顾问没几个月，科学家罗世礼就变身成为“主人”，出任平安保险信息数据中心总经理，负责系统开发以外的IT规划、运维等工作。
“对我而言，平安的发展空间很大。”虽然罗世礼此前的工作经历几乎都在电信行业，但他最终还是选择了平安。一方面是马明哲和张子欣等高层的宏伟战略眼光打动了他；另一方面是由于“我们在IT建设上的思路非常相通”。罗世礼相信在构建平安新技术平台的同时，平安也能给他提供一个很好的职业发展平台。
在国内保险公司中，平安的信息化建设起步最早。它从1997年便开始使用开放式技术平台，在全公司统一用数据库来做产寿险业务系统，并斥巨资打造了电子商务网站——PA18（2001年，PA18被纳入平安集团的整体业务）；此外，平安的各个分公司也都按照统一版本建立了各自的业务系统。即便如此，在罗世礼看来，上任时他所面临的状况并不乐观，他需要立即着手将零散的“系统积木”整合到集团的信息规划框架中，将平安IT系统的现有布局与未来的IT平台关联在一起。
“我在做新的IT平台规划时，唯一的主线是配合、支撑集团的未来走向。”科学家出身的罗世礼说起话来语速不快，逻辑性极强，外界因素很难左右其思路。在他的信息化蓝图中，IT规划要为集团战略服务这一点尤为重要。为了构建适合综合性金融服务集团的技术平台，罗世礼特别强调夯实IT系统最底层的架构。“首先要把数据集中到集团来，构建一个新的技术平台。这样不管是哪个分支机构的客户信息，都可以把它关联起来。”显然，在他看来将数据集中到集团来是打造平安新技术平台的关键，也是必不可少的IT基础设施。
2002年11月，平安开始进行数据集中工作，将各分支机构的客户信息集中到深圳总部，同时实时备份在上海；2003年5月，业务数据的物理集中完成。同年，平安数据中心和开发中心合并为统一的IT部门，罗世礼被任命为平安保险集团的IT总监。
数据集中完成后，平安的许多业务得到很大提升。过去，客户在某分公司购买车险，就只能去那个分公司理赔，即便事故是在外地发生的。数据集中后，客户的资料在平安任何一个分支机构都能够找到，客户可以在出险地快速地获得理赔。目前，平安是国内唯一一家能够做到车险通赔的保险公司。
正是在数据实现集中的基础上，平安进一步整合内部资源的后援集中项目才得以于2004年正式启动。通过后援服务集中，平安不但可以降低内部运作成本，还可以改变现有工作流程，从而集中控制风险并提高客服水平。未来，待后援集中项目完成后，平安的各分支机构可以不用再承担录入、核保等后台工作，能更集中在营销职能上。
对于企业而言，数据集中的确有诸多优势，但数据集中也意味着风险集中。对可能出现的风险，罗世礼有着非常清醒的认识，在他的IT规划中，数据、网络和容灾环环相扣。2002年，平安的数据中心到二级机构之间的网络改造完成，同时启用了中国电信和网通两条线路；2003年，平安在数据集中完成的同时，建立了数据级灾难备份系统；2004年，惠普为其建立的灾难恢复系统初步建成；2005年，容灾系统顺利演练完毕。到此，罗世礼在数据层面的基础工作算是告一段落。
标准基础
在进行数据集中的同时，罗世礼为建立新技术平台做的另一个基础工作是打通系统内的信息。2002年，平安内部有几十个大大小小的应用系统，系统间的信息流并不理想，客户服务中心的人只能看到自己系统内的客户信息，而销售人员也只能了解到与客户有关的销售信息，因此他们在和客户接触时，很难提供真正的“一站式”服务。而成熟的金融控股集团的任何一个业务部门都应该能看到相同的客户信息，这样客户通过不同渠道得到的服务才能保持一致性，才更有利于产品销售。为了解决这个问题，罗世礼从一开始就要求新科技平台实现标准化。
他首先实现了信息系统开发标准化。从2002年开始，平安所有的信息系统都使用J2EE开发，数据库则采用Oracle平台。罗世礼甚至还在此基础上成立了一个核心架构小组，来推动整个集团开发技术的规范。2003年，平安的产险业务系统转移到J2EE的平台上，接着后援集中项目、寿险核保和理赔业务系统也完成了向J2EE平台的转移。罗世礼希望通过这种统一，能让各个系统说着同样的语言。
平安通过平台标准化打通了大小信息系统后，平安服务客户的水平明显得到了提高。以往，平安的客户在等待理赔的过程中，打电话来询问进展时，客服人员只能告诉客户：“请您等候我们的通知。”而现在，平安的客服人员能准确地告诉客户，理赔进行到了哪个步骤，是哪个工作人员负责处理。
除了开发层面的标准化外，罗世礼在技术维护上也在大力推进“大一统”。去年，平安在集团总部把所有PC机进行了标准化安装，并规定今后任何人都不能在自己的PC机上随意安装软件。“这种做法带来的最大好处就是，PC不会经常坏了，网络也不再断了。”
最初，这个做法遭到了不少人的抵触。但在去年年底，平安的IT部门对内部客户进行的满意度调查结果却大大出乎罗世礼的意料，大家对PC维护的满意度不降反升。“如果让内部用户认识到改变的好处，他们会接受理念的转变。PC系统标准化后，使用者会觉得机器不是他的了，但你要想清楚它从来都不是你的，而是公司给你配备的工作工具。”现在，他正打算把这个做法推行到平安集团的各分支机构中。在习惯了诸侯割据式运作的分支机构推广PC标准化，肯定会更困难，不过，罗世礼显然是个倔强的强硬派。
“CIO一定要做到了解业务的发展方向，最理想的状态是我可以知道业务部门未来1年的计划，这样IT部门就可以在1年前做好准备”
当然，技术的标准化并不是罗世礼的终极目的，他希望，通过技术标准化来推动平安的业务流程标准化改造。在平安的后援集中完成后，产险、寿险所有的保单都会通过影像系统集中统一处理，“如果全国各地的保单处理流程都是标准的，核保人员在判断保单风险时就可以采用统一标准，从整个集团的角度评估客户风险，而不再是简单地从某家分公司的风险度来评估。”
人员基础
颇具儒雅之风的罗世礼让人觉得更像位学者。在来平安之前，其职业生涯的多数时间都是在实验室里度过的，但这并不妨碍他成为一名出色的CIO。据熟悉平安的人透露，罗世礼思维缜密、作风严谨、技术水平又高，下属对他无不心服口服。
在罗世礼的IT谋篇布局中，自然少不了一队精兵强将。如今，平安集团总部几百平方米的IT部门办公区看起来更像个大实验室：各个办公桌之间没有任何隔断，经常可以看见几个人凑在一台电脑前研究着什么。取消办公桌之间的隔断是罗世礼刻意为之的，“这样大家可以很方便地讨论问题。”
在罗世礼“空降”平安以前，平安的IT人员一直由各业务部门或专业公司管理。此外，与高度依靠信息系统运营的银行、证券等金融企业不同，保险公司由于其业务对实时性的要求相对较弱，因此信息系统建设看上去没有那么紧迫。这就使得IT人员在平安内部成了不被注意的边缘人物。罗世礼上任后，在忙着构建数据、系统基础的同时，也没有放松打造人力基础。他重新调整了IT部门的组织结构，将分散在各专业公司的IT人员的行政和业务管理权收到集团的IT部门。这个举措让平安的IT人员找到了归属感。然后他明确了技术人员的专业分工，对技术人员的职能进行了重新规划，为不同专业的IT人员制定了相应的职业规划。
同时，这位出身剑桥的科学家非常重视培养员工的学习能力。平安与外部IT厂商合作的每个项目，罗世礼都会向下属强调：“要掌握他们的方法论。”他自己便是个不错的榜样。如今，罗世礼已经能讲一口流利的普通话，给同事发邮件他也坚持使用简体字，而金融业务知识也被他摸得一清二楚。
过去3年多，平安陆续完成了数据集中和系统标准化改造，埋头打基础的罗世礼终于可以说：“从现在开始的三五年内，业务部门可以真正体会到IT平台的效益了。”
平时，除了管理IT部门外，罗世礼将很多时间都花在了同业务部门的沟通上。“CIO一定要做到了解业务的发展方向，最理想的状态是我可以知道业务部门未来1年的计划，这样IT部门就可以在1年前做好准备。”不过，罗世礼也承认，平安现在还达不到这个理想状态，他希望平安逐步达到理想状态。
平安科技作为平安集团旗下的子公司，对于平安业务的整合提供了业界领先的技术支持。其CEO同时也是平安保险集团股份有限公
司副总经理罗世礼告诉《商业价值》：“我一直相信IT是需要有一个市场（Marketing）的功能，市场不是卖广告，是产品研发。”
对于这一点，马明哲是坚决的认同者。“他一直在内部鼓励IT团队要更有‘进攻性’，其实说的就是要有意识地通过技术实现商业创新。
”罗世礼这样说道。
显然，“一账通”就是个很有“进攻性”的产品，而平安银行其他的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务也是出自同样的理念，这些服务对于突破
平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性的作用。
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