浅谈:国内软件公司为何无法做大做强?

原文出处：http://www.cnblogs.com/saul/archive/2010/04/20/1715793.html

纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称"国软"),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢?这是为什么呢?
今天风吹就给大家简单分析下:

 

1."作坊"式管理
  "作坊"往往是效率最高的,国软几乎都是从作坊走过来的,
   但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.
   组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式的"暴力开发"是行不通的.

 

2."法制社会"
   上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目.
   比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?
 
3.自生自灭
   国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别人,
   新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去.
   这也是为什么国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以后,国软就不招了.

 

4.销售-开发-维护脱节
   这点是非常严重的,会直接导致项目流产的.国软的典型的做法是,销售为了业绩,在没有调研的情况下就签了合同(这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控制),而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研后发现,10w块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮,最后直接导致项目流产,甚至打上官司.项目或产品上线后,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档,另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往往就会发生两种情况:

   a.维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题越多.

   b.维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,于是开发人员就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项目都失败.

 

5.缺乏规划
   今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)
   产品也接,项目也接,大的也接,小的也接.

   今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的DEMO.
   公司没有一个明确的目标,要做成什么样,只是一味的提出做大做强,但是没有规划出如何做大做强.(和我的标题一样哦)

 

6.三无-无需求,无设计,无测试.
   a.没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:"喂,**,给我做一个**模块来",然后开发人员就开始埋头苦写了.
   b.当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,
   没有文档,代码又那么天马行空,怎么维护?改了这个地方,又影响了那个地方...
   c.其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那么紧,哪来的时间测试?测试又没有算工时.所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试
   这时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是...
   归结还是成本问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本,这块当然要CUT掉了.不必去追去文档有多么详细多么美观,需要做的就是找到一个平衡点,一份适合自己的文档.

 

7.员工都是"十项全能"
  在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要我去.)
  直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了...嘿嘿又一家作坊诞生了...
  这样做对员工个人其实是有好处的,但是对于企业本上来说是没有好处的,并不是说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就是
  a.员工都是"十项全不能".
  b.员工一旦离职,他手头的项目必定流产.
  c.对公司的发展是不利的(细化分工).

 

8.莫不关心
  老板并不知道员工在做什么,员工也不知道老板在做什么.
  上级很少去关心下级的工作,更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月后交差,中间不管你任何事情,交不了差就唯你是问.
  下级也不知道能为上级分担什么,只有等着上级分配任务.
  甚至还有些老板都不不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎么能做大做强呢?

 

9.企业文化
  所谓十年树木,百年树人.
  国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什么"为客户创造价值","做最好的行业解决方案","软件公司的最大资源就是人才"等等,要多华丽有多华丽,
  重复体现了"口号文化".真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给客户看的呢?

 

10.盲目跟风
  很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法领悟精髓,纯粹只是在模仿.
  (外企集体笑:"一直被模仿,从未被超越")
  做完了也不知道这么做的意义,劳民伤财.

 

11.缺乏"执行力"
  国软的通病,就是"执行力",国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢?
  导致这个问题的主要原因有两个:

  a.提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场.
  b.谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈,员工觉得写的也没意义,自然不会继续执行下去.

 

12.管理混乱
    没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处于游离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人又闲的要命,最后搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职.

 

13.缺乏团队精神
   为什么会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团队观念和精神,
   无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精神?

 

14.无法做到补足
   一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产.
   一个员工一旦辞职,会有N个项目没人维护.
   A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响,没有提前培养人员.

 

15.一成不变和随心所欲
   有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对的,
   还有一类是不管前人怎么做的,一律不要,全凭自己的"经验",随心所欲,天马行空的进行自主研发,

   造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了.

 

16.人才育成
   成本,还是成本,培养一个人要多少成本?
   这就是国软做不大的原因,永远只能停留在"作坊"的原因.

 

17.向心力.
     老板做的是事业,员工做的是事情,这是国软员工的一致观点.

 

18.恶性循环
     a.人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失.
     b.人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本    -> 破产.

 

最后我想说一句的是:成也国软,败也国软.

说的不对的地方请大家指出,或者补充下没说到的地方.

P.s:没想到我在博客园的第一篇帖子能能收到这么多评论,我并不是在抱怨,而是提出现在企业中有存在这些问题,目的是想给大家一些提醒和帮助,让大家能够更好的发现问题,认清问题,才能去改善这些问题.

     有人问说有什么解决方法,其实我并没有希望有什么方法能够彻底解决这些问题,这里的每一个问题都深入下去都是很大很复杂的问题,只能考虑如何一步一步的去改善和减少这些问题,这也是一个企业壮大的必经之路.
     要想做好做大一个企业固然是十分困难的,需要的是管理层的意识和员工的响应.管理层多为员工考虑一点,员工多为管理层分担一些.一个企业有了向心力,大家都是在做事业的话,又有什么事情是做不成的呢?