你眼中的单纯问题，却是别人的棘手问题

最新推荐文章于 2019-12-22 13:44:21 发布

kenneth_h_liu

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本文链接：https://blog.csdn.net/kenneth_h_liu/article/details/97346102

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“ 今天我们面对的大多数问题都是‘棘手问题’，没有一劳永逸或单一的解决方案，解决了一个问题又有新的问题，总得和不完美相伴。但是作为旁观者，我们很容易把别人的‘棘手问题’看成是‘单纯问题’，妄加评论或横加指责。”

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最近听了一期罗辑思维，题目为《你面对的是单纯问题吗？》，很受启发。

其具体内容是，有人把世界上的问题分为三类：

单纯问题
两难问题
棘手问题

所谓单纯问题，具体例子是考试，你只要努力复习就行了，不容易，但目标明确，路径清晰。

所谓两难问题，具体例子是在职员工考虑是否要跳槽，跳还是不跳，都有利弊。

有趣的是棘手问题。1973 年，加州大学伯克利分校的两个公共政策专家，里特尔和韦伯提出了棘手问题的十个特征：

这个问题没有清晰的定义。它不像高考数学题那样给你写好了条件让你证明。
它没有终极的答案。你永远都别想彻底解决它，它会一直存在。
你的解决方法不分对和错，只有结果上的好和坏，而什么是好什么是坏，只能你自己判断。
你采取一个什么应对措施，不会立即看到结果。你也许根本不知道你做的有没有用，也许还出现了意想不到的结果。
没有专门给你做试错练习的地方，你的每一个动作都会有影响，你一上来就是实操。
连有什么选项，都不清楚。
没有先例可循。前人的经验不会对你有太多帮助。
这个问题很可能只是一个更深的问题的症状，但是它背后不止有一个问题，盘根错节，可能根本就没有根本性的根源。
有很多利益相关方对这个问题有自己的看法，他们想要的解决方向各自不一样。
如果你上手，那将来不论是什么结果，你都得负责。

对这些特征，你是不是觉得似曾相识呢？没错，其实我们今天面对的大部分问题，都是棘手问题。特别是在工作上，只要你是具体负责一个部门、一个职能、一个业务、一个系统、一个团队、一个项目，或者敏捷与DevOps转型，你所面对的一定是棘手问题。没有一劳永逸或单一的解决方案，解决了一个问题又有新的问题，总有无数的变量在制约，总得和不完美相伴。

“殊不知，那些顶着骂名，从来没做过一件快意事，小心翼翼永远不敢用力过猛，明知根本就没有什么胜利的彼岸等着他，还在那吭哧吭哧地维持着局面的人，才是真正值得尊敬的。”

这就是典型的处理“棘手问题”的人的样子。

晚清的李鸿章说自己是大清的“裱糊匠”：“我办了一辈子的事，练兵，办海军，其实都是纸糊的老虎。从来不能放手办理，只不过是像裱糊匠一样，拿纸糊起来一间房子，虚有其表啊。如果不揭破，还可以敷衍，看起来还像个样子，还能拖着用。如果这个时候，来了一个人，说你这纸糊的房子怎么行呢？得有个根本的解决方案，把纸全部扯掉，最后的结果只能是不可收拾。”

其实很多所谓的成功人士，都是在做这样的事。看起来，好像有目标，有方法，其实都是事后总结出来的。

而有趣的是，作为旁观者，我们很容易把别人的‘棘手问题’看成是‘单纯问题’，妄加评论或横加指责。认为别人没做成就是因为懒、不够努力、不爱学习、找借口……

这是我们要警惕的，特别是作为上司、教练或咨询师。我们可以对具体问题给出具体的意见和建议，但不应该一概而论，一棒子打死。

我就犯过这样的错误，在刚刚加入新部门的时候，因为是负责敏捷与DevOps转型的，作为旁观者，迫不及待地给别人说教，落下书卷气的不良名声。最近，新加入我们部门的一个同事，也拿她在其之前部门的经验来跟我说教，对我所负责的系统指指点点。她在犯同样的错误。她只是在说我都知道的道理，而我现在是那个“裱糊匠”。

曾经有一个咨询师说过，他以前呆过的一家公司有一个规矩，新成员只能在加入团队半年后才允许提整改意见，真的很有道理。

最近两年，我重新具体负责项目交付和系统运维，从旁观者到亲历者的转换，我的最大体会是：

我在《敏捷转型是根据具体问题的演进过程》里提到，成功的转型并不是事先设计好的，是针对一个个具体交付问题的演讲过程，是团队所有人共同协作和配合的成果，所谓“成功经验”只不过是事后总结。
敏捷教练需要在战壕里，这样TA才能作为一个亲历者，深入理解各种具体问题，因地制宜地给出切实可行的解决方案，世上哪有不对结果负责的足球教练。

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