攻略 如何选择OA产品 实施OA 落实OA流程？

 

 三类产品各有优劣  

 纵观当前OA 市场，我们可以简单地把 OA 系统划分为三类：  

第一类是基于 IBM Lotus Domimo/Notes 平台开发的 OA 系统。这类系统在中国的用户量相对较大。典型的代表产品有蓝凌、金蝶开思、合强和凌柯等软件公司的  OA  产品。这类软件的优点是，它和  Lotus  系列的其他软件如  Sametime 、 Quickplace  等的集成度比较高，还能利用  Lotus  提供与关系数据库和大型  ERP 软件如 SAP 、 Oracle 、 Peoplesoft 的接口。其缺点是，平台不够开放，存储结构不是建立在关系数据库平台上，大数据量下的频繁  CRUD （创建、替换、更新、删除）操作会大大降低性能。根据 IBM 对 Lotus 系列产品的发展路径图， Domino 平台存储将会基于 DB2 平台，同时完全支持 J2EE 平台，但对于现有客户来说，这是一笔较大的升级成本。对于马上要用的客户来说，这不过是望梅止渴。  

第二类是基于微软 Exchange 平台开发的 OA 系统，这类系统用户数量也不少。比较典型的有京华网络的 ExOA 、领航 OA 等系统。这类软件的特点是和微软的产品高度集成，而和其他系统（如企业的  ERP 、 CRM  等）的集成需要定制开发来完成。因为这样的 OA 系统几乎需要从头开始开发接口，工作量很大。由于 Exchange  也没有采用关系数据库的存储方式，和第一类 Lotus 产品一样存在大数据量情况下的性能问题。  上述两类软件是国内 OA 市场上的主流，基本占到国内 OA 软件的 90% 以上的市场份额。  

第三类是基于应用服务器平台和关系数据库开发的应用系统。由于  Domino 和  Exchange  在海量数据上的性能限制，于是部分公司在基于应用服务器（ J2EE ， .Net 等）和关系数据库来开发 OA 系统。比较典型的有 Exact E-Synergy 、泛微软件的  eCology  以及华炎软件的  HotOA 。 这类系统的优点是和其他系统的接口相对容易，由于使用了关系数据库系统，处理巨量数据时性能有大幅度提高。缺点是工作流引擎和安全机制都是软件厂商自主开发，难以形成比较成熟的产品。有部分厂商 OEM 别的厂商如 Ultimus 的工作流引擎，来开发 OA 应用，产品的成熟度会大幅度提高，对原有市场上的主要产品就会形成比较大的压力。  

总体说来，国内 OA 市场上的 OA 产品都不够成熟，各家产品的特色和缺点一样明显。和其他比较成熟的应用系统如财务软件相比，还有很大的差距。基于同样的原因，这也导致了国内 OA 厂商的规模都不大。  

 

选型要细思量  

选择OA 软件，不能仅仅着眼技术，需要考虑多方因素，还应该看公司实力、产品功能对需求的满足程度、实施能力和价格等因素。  

首先，明确自己的需求。

如果没有明确的需求，就会被产品供应商牵着鼻子走。很多时候，用户在选择软件的时候，由于没有清晰的需求，导致选型的过程变成了软件测评博览会。有了明确的需求，就可以根据自己需求、产品的功能，及二者的符合程度来选择合适的产品。 

其次，考察OA 厂商的诚意和实力。

没有诚意的 OA 厂商，不会重视你。而仅有诚意是不够的，如果  OA  厂商没有相当的资金实力和技术实力，也无法最终有效解决问题。  

第三，考察技术架构，灵活性和开放性不好的技术架构会让企业付出代价。 因为企业的内部流程不会是一成不变的，因此  OA  系统也会经常调整。如果  OA 系统的架构不好，降低了系统的柔性，就会在系统接口、可配置性、内部集成性上留下隐患，导致系统封闭和僵硬，不能适应变化。特别是企业内部都有一定量的信息系统在运行， OA 系统和现有系统集成和兼容问题，也是 OA 选型中需要注意的一个因素。  

第四，看项目团队和实施方法。 OA  是一个企业应用软件，实施过程不是简单的软件安装，还有繁琐的设置和大量的培训工作。没有好的实施项目团队，会导致项目失败。如果实施过程是一个黑箱的话，也是不能够令人放心的。  

 最后，要选择性价比合适的产品 。  

 实施把握两个关键  

 一个 OA  项目的成功实施，不仅要关注软件的选型和实施过程，还应关注企业内部因素，主要有两个方面：  首先，一定要把项目目标和项目范围界定清楚。 项目目标被模糊，实施范围不断蔓延，最终导致失败。如项目实施范围具体落实到项目书上，就要清晰地从两个部分表述 — 组织范围和应用系统模块；再进一步地界定企业总部实现邮件、日程安排、行政工作流程和内部文档库，以及和财务、客户、人事之间单向传送汇总数据。这样就表达了一个清晰的实施范围。  同时在实施过程中要重点关注用户的心态转变。 在  OA  实施过程中，如果得不到企业高层、中层和广大基层员工的大力支持，并成功实现工作方式乃至企业文化的转变，即使系统一时上线，最后也会反弹，应用效果也大打折扣，达不好预期目标。 

 落实OA 流程  

     OA流程管理的优化、改进以及确定，为整个 OA 的实施指明了方向。  流程是对企业内部最佳运营的规范和固化，能够为企业管理和运营提供规范的操作模式。对于企业管理层来说，有了流程，就可在企业内部建立规范统一的运作模式；对于企业普通员工来说，有了流程，就有了可以遵循的规范和学习范例。 企业要运作一个高效的办公自动化系统，就必须对  OA  流程进行全面梳理，建立一个动态、规范、平滑高效的流程体系，实现企业的规范化和高效运作。  在实施  OA  系统时，很多企业常犯的一个错误是，把企业现有未经梳理和优化的流程，直接照搬到办公自动化系统里。实施 OA 不是直接模拟手工操作流程。未经梳理和优化的流程，在新系统里运作相当于新瓶装老酒，可操作性不强。企业的  OA  流程只有经过企业内部各个部门的充分沟通和推进，才能形成整个企业所遵循的规范，才具有在 OA 系统上的现实操作意义 

 

 ２如何优化、改进原来的OA 流程？  

 必须要掌握适当的优化、改进流程的方法，尤其要注意多种方法、适当选择、配套改革和配套检查并用。我谈三点建议：  

第一，多种方法，适当选择。 流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客期望，一个来自于内部人员满意度。这两个方面所形成的问题，需要从下列步骤进行分析，并加以解决：流程的目的是什么，是否需要这个流程；流程的客户是谁，怎样才算满足了客户的要求；流程的成功标准是什么，怎样更好地达到这些标准；流程有哪些阶段，是否可以简化；流程的风险是什么，如何控制这些风险；流程经过的部门有那些，怎样才能更好地提高效率；如何有效运用新的科技工具来增加新流程的效率。  流程改进和优化的方法很多，如流程优化的 72  种技术（如头脑风暴法、关键成功因子法等）， ES EIA 方法（即流程的清除、简化、建立、整合、自动化的整个工作过程）等，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。有时，流程梳理和优化往往带有企业自身的特色， 在实际中比较常用的方法是标竿比较法和流程分析法。标竿比较法，就是利用标竿（同行业或相关行业优秀企业的流程）进行比较；流程分析法，就是针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议。实际应用过程中，这两种方法经常结合使用。  

第二，注意开展与流程有关的配套改革。 流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程。许多流程的改动，都会引起与企业管理有关的其他方面的重新审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面，进行相关的改动以配合流程的变化。一般变革管理需要八个步骤，来保证流程管理转变的完成，其内容大体如下：树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。  

第三，注意流程的配套检查。 企业在发展，流程也不断变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施，以保证流程持续有效的改进和优化。为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的流程管理体系；同时，还要开展相关的流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程文化。

    

针对中国长江航运集团（简称中国长航）集团的 OA  流程管理优化、改进方面，我的建议是点面结合、分布实施、持续改进。具体内容如下：  第一，点面结合，全面推进。 “ 点 ” 即开展流程的改进和优化工作， “ 面 ” 即建立健全的流程管理体系，其包括四个方面内容：流程责任矩阵；流程管理方法；流程管理制度；流程管理部门组织架构（如图 1 ）。  第二，分步实施，适当激励。 办公自动化流程的运作要分步分批上线，且采用适当的激励措施，切不可贪多、一蹴而就。可先选择几个最常用的办公流程如：收文发文、出差出勤、会议管理作为试点来推行，对用得好的部门和个人进行奖励，等大家都形成习惯后，再考虑推广第 2 批流程。  第三，持续改进，形成文化。 要清醒地认识到流程管理是一条长路，流程的改进和优化是一个持续的过程。此外还要注意开展相关的流程管理培训，在整个企业内部形成一种流程文化，从而帮助实现整个长航集团流程管理的良性循环和螺旋上升。 

 ３ 流程优化思路和方法  流程优化顺序  流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。 建立一个由专业人员参加的流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。  有了项目小组之后，就要制定流程优化目标，明确列出流程优化的范围，启动流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。  流程优化的过程  首先是现状调研。流程优化小组的主要工作是，深入了解企业管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。与优秀企业的差距就是流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。  其次是管理诊断。 业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。  最后是流程优化。流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。  具体的流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。  

 流程优化的方法  目前，流程优化主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。  系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA ）等活动来完成重新设计的工作。  全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 

 厂家代表观点  服务无止境  办公流程管理的优化和改进是OA 成功建设的前提。  现在的  OA  系统已经不单纯是一个产品，更是一个服务包。这个服务包不仅仅是产品功能的维护与升级，更是一个长期服务的过程，通过服务让  OA  系统逐步适应企业的人员素质、企业规模和企业结构特征。因为流程管理的优化、改进是没有止境的，所以这个服务过程也是长久的。  开启矛盾的三把钥匙  

 ４办公流程管理会有很多矛盾和问题。比较突出的问题是流程变更与原有管理模式的问题，流程优化与企业内部系统集成所产生的数据共享问题、人员的操作习惯问题等。举例来说，原有流程的优化可能需要更多的企业内部业务数据集成到流程中来，这会遇到数据转换、数据安全性等一系列问题；有些流程审批环节多、人员操作不习惯、反映速度慢、流程接口不稳定，对流程管理思想缺乏系统培训等，以上都是流程管理中可能会碰到的问题。  

解决以上问题，要把握三个关键：

首先，需要企业决策层对流程优化管理，有积极的态度和较深入的理解。其次，需要切实贯彻并推动实施。企业流程的优化一定要建立在符合企业业务发展战略的基础上。 在这个基础上提供优化需求，要考虑很多因素，如流程变革的指导思想、组织结构的形势、满足各类相关人员的情况、企业内部业务系统接口情况、流程能否E 化实现等。最后，通过 OA 厂家的服务落实到技术上，实现流程的确定。 而这与厂家  OA  系统的灵活性、服务能力有很大关系。  要保障从原有  OA  流程顺利过渡到改进后的流程，需要充分的准备工作。流程过渡不能追求大面积、高速度，应该把实施范围尽量缩小到符合人的活动规律范围内，然后再垂直或者水平的扩散开。

 

总之，要制定合理的实施计划，一边实施，一边检讨实施计划，根据人员素质作必要的修改，控制实施速度，坚决执行上层决策，这样就会保证顺利过渡。   KOAS 方案服务长航 OA  OA 系统的发展方向，就是更好地满足企业发生流程重组变化后所引起的业务需求变化。现在，优秀的  OA  系统已经能够提供大量可视化组织架构、流程设计工具，一定程度上能够适应组织机构和业务流程的变化要求。  

 

针对中国长航集团本身的特色，我们提出一种新的  OA  解决方案 —— 金山政鹰网上办公系统（ Kingsoft Office Automation System ，简称  KOAS ），以供参考。中国长航的最大特色是下属机构众多，地域分布广泛，如果按照传统大而统一的  OA  解决方案进行建设，会存在以下的一些弊端：建设周期漫长；各个下属机构的个性化需求难以快速有效的完全满足；维护工作困难；投资大、见效慢；统一、垂直型的管理方式不适合现代企业管理的实际需求。  金山  OA  解决方案的最大特点，是遵循一个统一的标准和建设框架，给予各分支机构更大的流程改进的空间，也就是让各分支结构根据自己的实际情况，更多地对自己内部的流程改进负责。而集团总部则更多地关注在分支机构之间的流程运转，以及对分支机构内部流程改进工作的推动、监控和指导上。  这种方案的好处有：分布式、充分授权的矩阵式管理模式符合现代集团化企业管理模式；集团总部主要精力集中在集团各个分支机构之间的流程上，从而抓住了集团最核心和最迫切需要解决的问题，能够很快见到成效；根据各分支机构的不同情况，切实而有效地进行 OA 建设的推动工作，而又不影响整体 OA 建设，从串行推动变为并行推动，提高实施的效率；维护工作可以由中心统一监控，并分解到各分支机构，维护工作简单。