一个146年历史的诺基亚怎能在4年时间里就濒临崩溃

    濒临崩微软宣布收购诺基亚手机业务部门，一个手机巨人的时代就此终结。此文是2012年亚洲出版人大奖最佳解释性报道，出自台湾《商业周刊》，它也是《商业周刊》全面分析诺基亚陨落的封面文章，绝对值得一读。

 

      2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃?”

 

　　当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚(Nokia)的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。因为它，手机开始真正走入普通人的生活。《新闻周刊》(Newsweek)曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的天下。”

 

　　芬兰传奇正在消失……

 

　　债评近垃圾等级、地位将被三星取代

 

　　但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。

 

　　数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87%，还被台湾的宏达电超越。

 

　　数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。

 

　　数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25%。野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子(Samsung)取代，到第三季更会被苹果(Apple)超越，跌至第三。

 

　　数据四：信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。

 

　　诺基亚到底发生了什么事?为什么《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过度成功后的弊玻”却没能下出定论?大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。

 

　　但，这就能解释诺基亚今日的境地?芬兰阿尔托(Aalto)大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧(Raimo Lovio)直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。”

 

　　输在老大心态?错!曾濒临破产，它战战 兢兢

 

　　走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

 

　　拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。

 

　　我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市(Nokia)的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。

 

　　“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖(Nokia Mobira)首席执行官执行J.o.Nieminen说。

 

　　当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛(Factory island)时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河(Emakoski)的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。

 

　　诺基亚好不容易从这里走了出去。

 

　　当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉(Jorma Ollila)大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。

 

　　“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。

 

　　坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive(存活)。”

 

　　输在视野狭隘?错!20年前就有行动网路概念

 

　　历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。

 

　　1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。

 

　　1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。

 

　　2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。

 

　　早就看到趋势，怎么还是走向败局?是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势?

 

　　输在技术落后?错!触控开发进程，和苹果有得拚

 

　　“诺基亚真的有好多好的想法!”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。

 

　　他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术;甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。

 

　　诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。”“他们杀掉了它!”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

 

　　所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织?当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向(cost-driven)，这些都是它的优点，只是，走得太远了。(Goes too far)”

 

　　败给“高效率控制成本”!隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己

 

　　是优点，但走得太远了?“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

 

　　诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚?〉(Emerging Nokia? )说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。

 

　　在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。

 

　　精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。

 

　　但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己!

 

　　当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普(Espoo)企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普(Stephen Elop)，却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”(Burning Platform)的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。

 

　　文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套(有竞争力)的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀!”(编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命;不跳则一定会马上死于大火。)

 

　　追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。

 

　　诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。

 

　　败给“追求规模和速度”!拒绝客制化，失去美国市场

 

　　缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市钞分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

 

　　不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。

 

　　而这点，也是当初摩托罗拉(Motorola)败给它的理由。

 

　　最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

 

　　“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生(Something is coming)。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

 

　　但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。

 

　　诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。

 

　　“为什么没有主管可以跳出来强势主导?”我问。

 

　　“管理的主管罩不住技术的。他关心value，他关心figures(数字)他不关心产品。”他回答。

 

　　“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。

 

　　“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”

 

　　“这些人呢?”我随口问。

 

　　“有三个已经离开。”