中国的惠普到底要怎么出击？

在传统IT制造商命中注定的服务转型道路上，中国惠普让企业市场与消费市场共生的艰难实验

　　对任何一家公司来说，如果要证明为转型而发动的一次收购是正确的话，或许最好的方式不是拿出业绩报表，而是让竞争对手受形势所迫，也进行了一场类似的收购。
　　在全球最大的PC公司惠普自去年以139亿美元收购了电子资讯系统(Electronic Data Systems Co.,以下简称EDS) 16个月后，今年9月，第二大PC公司戴尔也将佩罗系统（Perot Systems）收入囊中—佩罗系统和EDS一样，属于IT服务类公司。
　　这似乎在证明，惠普正在开启一条传统IT制造商宿命般的道路—当年，IBM放弃PC业务，以便实现在硬件和服务更融洽的结合，从而晋升为全球最大的IT服务商。而现在，当PC及其它IT硬件产品逐步蜕变为日常消费品，其日益微薄的利润难以支撑规模不断扩大的老牌IT公司时，提供各种类型的IT服务和咨询就成为硬件厂商迫不得已的转型方向，他们不得不在消费市场和企业市场都投下重注。
　　就这条未来之路而言，2009年9月或许是个敏感的拐点。一方面，戴尔的收购预示着这个行业的竞争温度将即刻灼热起来，另一方面，时值EDS真正并入惠普一周年左右的时间，EDS使用了47年的公司名称正式改为“惠普企业服务”（HP Enterprise Service）部门，表明双方刚刚结束最为关键的整合期。这意味着惠普作为一家拥有庞大产品线的公司，朝向未来的转型正式启动。
　　鉴于收购康柏给惠普带来的整合阵痛，过去一年来，整个IT业在紧盯惠普和EDS的磨合进度。尤其是对惠普这类产品线庞杂、拥有复杂管理框架的制造商来说，要平稳完成转型都极为不易。中国惠普总裁兼TSG集团总经理符标榜和他的中国团队对此有切身体会。
　　表面上看，新加坡人符标榜两年前再次回到自己的老东家中国惠普有限公司时，要从事的工作和他在另一个东家戴尔中国那里似乎没什么两样—在戴尔，他需要卖出更多的PC、服务器以及相应的其它产品；而在惠普，他同样要让PC、打印机、服务器等产品得到客户的更多信任。甚至，他在两家公司办公室的风格都颇为接近：并无独立房间、开放式结构，看上去还有点简单。
　　但是熟悉符标榜的人都知道，他的这次“回归”，实际的经历会和以往完全不同。因为此前低调的马克·赫德（Mark Hurd）出任惠普CEO后，他以缩减成本、加大内部协调、提倡创新等办法，在短期内迅速挽救了当时处处被动的惠普，并让公司重新回到全球PC第一，以及最大IT企业的宝座（详情请于gemag.com.cn见《速效复兴术》）。
　　而自收购案开始，已经打好基础的马克·赫德接下来就谋求惠普在IT行业更大的布局。收购EDS意味着惠普将成为业内业务线最为完整的公司之一，拥有硬件产品、软件、服务和端到端解决方案。“这将使惠普服务的收入翻倍，同时还将产生一个全球IT服务领域的领导者。”马克·赫德说。去年惠普的总收入是1080亿美元。
　　而在中国市场，这就要求符标榜在公司内部担任“协调员”和“导演”，以便当公司达成目标后，中国依然成为新兴市场，乃至全球市场中最耀眼的明星。
　　难处显而易见，公司旗下三个业务集团乃至收购而来的EDS在运营上各自为政，企业计算及专业服务集团（TSG）、信息产品集团（PSG）和打印成像与消费市场集团（IPG）所涉行业及产品不同，转型路径的选择必然各有差异，这种情况下，如何将一个强悍的统一转型观念贯彻其中，又不妨碍各业务自身的成长性，即便在想象中，都堪称不易。
　　不过好消息是，今年第三季度财报显示，这场变革已初见成效，原本的核心领域个人电脑和打印成像业务收入同比下降18%和20%，服务部门却同比上升93%，占到整个集团利润的三分之一。与此同时，总净收入达到了275亿美元。“业务已经全面稳定下来。”马克·赫德说。值得一提的是，在更激烈的夹击中，中国市场获得了两位数的增长。
　　有趣的是，中国团队并不是从财报中得知业绩提升的，他们有自己的感知方式。具体而言，TSG直接从收购中获益，迅速提升销售额，PSG和IPG不再单纯依靠硬件收入，而是加强服务和产品协同的优势。但他们体会最深切之处是关于EDS如何撬动整个转型过程。
　　简言之，这种撬动是通过推行零售业“顾客是上帝”这个传统观念来实现的。“我现在做得最多的事情是见客户。”履新两年后首次接受媒体专访的符标榜对《环球企业家》笑称，“最初上任的时候头六个月跑了七十个客户，你们可以叫我大客户经理了。”

　　在传统IT制造商命中注定的服务转型道路上，中国惠普让企业市场与消费市场共生的艰难实验

服务雏形
　　现在离惠普收购EDS已经过去一年多，尽管质疑者的声音从来没有停止过，但是在惠普内部，这起收购还是被广泛认可。最直接的例子是，由EDS带来的多个5至7年的服务合同，使得惠普在经济危机中大大抵消了硬件销售不稳定的影响。“要知道，服务市场是个500亿美元的大蛋糕，惠普的IT服务生意一下子扩充了数倍。”EDS中国区总经理蔡雅瑞对《环球企业家》说。在蔡雅瑞的眼中，北美和欧洲的服务市场已经走向成熟，而亚洲市场正在高速增长，这正是机会所在。
　　然而，摆在惠普面前的现实问题是，如同任何一项收购整合所面临的挑战一样，EDS作为一家纯粹的服务公司，与惠普的公司文化有一定的差异。如何将两者更好地进行融合？
　　在EDS与TSG集团旗下企业服务部门合并之初，双方都在苦恼如何把EDS长期而缓慢渗透的客户关系与惠普原先基于产品销售而建立的客户资源更好地对接。在惠普亦有过职业生涯的蔡雅瑞看来，EDS技术人员为导向的文化更像早期业务简单时期的惠普，然而现今的惠普局面远要复杂得多。
　　此外在行事风格上，两家公司也不尽相同。比如惠普讲究一次性买卖，和客户签订一到两年的合同较多，而EDS则侧重长期性的，平常的合同年限都有5至7年。这就需要两者做更多的互相磨合，以适应新的业务需求。
　　而符标榜的解决方案是，自上而下地推行“以客户为共同目标”的政策，原惠普服务部门要保持依托产品带来的客户，而在行事方式上，更侧重EDS长期深耕的做法。
　　这不是一件信手拈来的事情，与以往硬件销售经验大相径庭的是：有了好的产品和技术，却有可能因为客户对服务流程和需求呈现的不满意而丢掉单子。在这种时候，应客户需求不断修正技术和产品应用往往比把产品兜售出去更为关键。“惠普曾经在服务领域因为急于贩卖解决方案中的技术亮点而丢失过单子。”一位惠普内部员工告诉《环球企业家》。而这种情况不太会在EDS发生，为了争取长达三五年的外包合同，EDS会花很长时间来建立深厚的客户关系。
　　“迄今为止EDS仍然保持一定的相对独立性和自有体系，只是需要向上级部门TSG集团汇报。”EDS中国区高级客户总监黄薇告诉《环球企业家》，“倘若双方要做到完全融合，不光是在手续上和劳动关系上，而是整个文化的融合，这还是要有一个缓慢的阶段。”或许是有了之前收购康柏的经验，惠普花了一年时间基本完成与EDS的内部整合，原EDS员工在经历了头几个月的动荡之后，保持了人员稳定。
　　事实上，惠普为融合所做的一切努力均是为其开拓服务业务扫清前期障碍做准备。EDS原本在武汉投资的全球服务中心，为其全球客户和中国本地客户提供资讯外包服务，现今这些客户通通转到惠普门下。而在整体的组织结构上，惠普服务原来的三部分业务：外包、咨询与集成、技术服务，都已经和EDS进行了组合。
　　另一个较大的改观是，原本并不强势于政府工程的惠普在收购EDS之后专门为中国城市制定了“未来之城”战略计划。整合之后的TSG服务部门希望利用IT技术为中国的城市提供面向城市发展的整体解决方案，以此来挖掘地方政府的IT服务生意并帮助地方政府积极培养外包服务人才，发展外包服务产业。目前，TSG集团已经与无锡、苏州、重庆等政府签署合作协议，将为这些城市定制包括交通、城市规划、资源供给网络等全面的IT解决方案。这与IBM在全球范畴推广的“智慧城市”IT服务策略以及戴尔跟大连市政府签署的信息外包服务业务有异曲同工之处。