变量的土壤

前两天有个投资的大佬，吃着饭，突然问我怎么评价王微（前土豆CEO，现在做追光动画）。当着一大桌子人，完全没有准备，只能按照最主要的印象来，我说，王微是个变量。

我说，从最早参加工作，在联想上班，学到的第一个词就是竞争。

竞争、常量竞争、变量竞争…

常量竞争就是比大小，拼狠劲。

武侠片里的那些功夫技巧都是扯，两个人真打架，肯定大个打小个，如果是以命相搏，心狠的那个占上风。企业也是一样，大家做一样的事，体量大的占便宜。我体量大，争夺更多的核心资源，投更多的推广。所以，陷入常量竞争，往往变成了烧钱之争……

团购模式出现是变量，但很快就千团大战，团购企业沦入了常量竞争。

但王微是个变量。

王微不会做和其他企业一样的事。或者说一样的事里，他也会成为独特的存在。

而今天的王微做的是个大产业。在大产业里，做一个变量，因此值得关注。

写到这里，我不由得想到上个月去见倪光南院士（工程院院士，联想集团前总工程师），回望前尘，小小感慨了下。

老联想的员工肯定都记得，进联想，要先“入模子”。

所谓入模子，就是公司拿出整整一周时间，把所有新员工拉到一个培训地，从早到晚，培训联想的企业文化，柳老板的思想方法。

我很清楚地记着，到第五天的时候，从早起刷牙，上课报道，中午吃饭，晚上拼酒，到睡前道晚安，几乎都可以套用柳传志语录来指导。那是1996年。

当时，联想一直说，联想的核心竞争力是管理。联想要打造一个斯巴达方阵。

当时，联想PC与对手在常量竞争里。国内有方正、紫光、同方、长城、实达、同创、海星、神州，国外有HP、DELL、IBM、康柏、AST……而且几乎中国每个省都有自己的小品牌。

18年的时间，联想的斯巴达方阵，神挡杀神，佛挡杀佛，不断扩大自己的体量，终于2013年成为世界销量第一的PC企业。

2014年，联想成立30周年，上市20周年，市值100亿美元。相当于半个小米。

如果问我，市值100亿美元的联想，和市值1000亿美元的腾讯相比，缺什么。我的想法是：缺变量的土壤。

从1997年放弃通信业务，2000年尝试互联网失败，手机业务的反复，包括媒体报道不多的对几家软件公司的并购整合的失败。

再看联想投资的特性，也偏爱重资产型项目。房地产、租车、农业……资产价值高，对核心资源的控盘力和运营团队的执行力要求高，而对人的创造力依赖度不高。

而看腾讯呢，腾讯没有“入模子”。

我去深圳，蒋涛介绍我去找传奇中医飞龙老师。自我介绍后，飞龙老师说，腾讯不错啊。我说，您怎么知道啊？

飞龙老师说，他的病人都是熟人介绍过来的。一段时间以后，华为的员工来找他的特别多。而他发现，几乎来找他的华为所有的员工，病都一样。心供血不足。但因为每个人体质不同，所以，表现为有人肩痛、有人失眠……后来，他就有意识问问，你是华为哪个部门的啊？发现什么部门都有。

飞龙老师说，这说明，华为是重度压榨，且压榨模式是一样的，所以，不管哪个部门，大家都得一样的病，这是强势企业文化的特征。

后来，华为的病人实在太多了，飞龙老师就创立了一套“华为操”，供华为员工自我调养。

后来，再有类似病人出现，飞龙老师就主动问：你华为的吧？先给你扎个针灸疗程，再给你一套华为操，回去自己调吧……

他说，此外，平安保险的人，也找他特多，而且几乎都是胃引起。

他也给不少腾讯的员工看过，他发现腾讯的人，都各得各的病，大家病的不一样。

飞龙老师结论，说明腾讯企业文化不错。

与联想的不入模子莫入职相比，腾讯保持甚至鼓励了员工的个人特性存在。

与联想的对计划的严格管理相对，（连联想投资都要做严格计划），腾讯对小团队的灵活实验，给了更多土壤环境。

但腾讯与联想一致的是，对一线人员动作能力的严格培训和拣选。

这样，慢慢形成了腾讯的丛林文化。

腾讯的多个重要产品，QQ秀、QQ音乐、QQ游戏……包括微信，都不是总经办自上而下工作计划的产物，而是自下而上来自丛林生态。

我们可以说，腾讯是一流的流量平台，一流的产品执行力，加变量的土壤，系列的生物化学反应叠加成就腾讯内部的百种产品和1000亿美元市值。

2013-14，搜搜和腾讯电商的接连交易，对腾讯的内部创业土壤的破坏力有多大，不好说。

变量的土壤破坏了，这里还会有magic吗？