商业模式新生代-保险业务（一）

 　　最近正在阅读亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式新生代，书中主要介绍了商业画布、商业模式（式样）、设计方法、模式执行及调整（战略）、模式落地方案（流程）等五大领域。以下将以保险行业为例，按各个模块，做简单的梳理。

　　模块一，画布。虽然书中将一张完整的商业画布分为９块，但它们其实是围绕着商业的４个主要方面：客户、

提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。

　　客户细分（customer）：客户群里分类。对于保险行业来说，通常使用的维度有个／团，内部／外部。

　　价值主张（value propositions）：通过价值解决客户难题和满足客户需求。行业内部定义，同行的人身保险分为消费型，即为保障客户的人身风险（意外，疾病等），储蓄型（如养老险），投资型（如投连—分红）。

　　渠道通路（channels）：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。对保险行业来说，渠道的类型是多样的，从销售人员与保险公司的关系来说有直销、非直销（代理人等）。非直销团队又包括经纪公司、专业代理、兼业等。从销售形式来说有线上（互联网模式）与线下（传统面对面）等。

　　客户关系(customer relationships)：在每个客户细分市场建立与维护客户关系。对企业客户，对个人客户等。通常，行业内针对不同的客户会有一些“拜访”工作，对于企业联络人，由公司内部的业务代表，在节假日进行慰问及商务拓展。对于个人客户，通常由当时的业务代理人员负责这部分工作。

　　收入来源(Revenue Streams)：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。保险公司卖的保单属无形资产，一般也不存在“使用收费”的营收业务。通常的收入来源与三差，即死差，费差，利差。

　　核心资源(Key Resources)：用来描绘让商业模式有效运转所需的重要因素。从人力资源的角度，公司的重要人员资产包括精算团队、资产投资团队、IT团队、销售团队等。

　　关键业务(Key Activities)：确保其商业模式可行（能获得持续受益）的盈利业务。对于业务来说，各个公司的业务来源不同，所以各自的关键业务有较大的区别，比如为多家本国企业提供员工健康保障（团险业务）的外资保险工资，也有借助国有资源，提供较高的利息的理财产品（长险）的国有保险公司。比较新颖的业务模式是当前较为流行的互联网保险业务，借助互联网渠道，进行线上业务，提供便捷的投保，及后续的保单管理服务，但具体经营状况差别较大，也存在不少亏损的案例。

　　关键合作(Key partnerships)：用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。保险行业合作模式，从出单角度来说，有与个人的合作（代理人），跨行业的合作（兼业代理），中介合作（经纪公司或专业代理公司）。从后端运营的角度来说，有与基金公司的投资合作，与医院的体检合作或与健康管理公司的外包合作等等。

　　成本结构(Cost Structure)：用来描绘一个商业模式所引发的所有成本。保险行业的成本结构，除去办公场所等固定成本外，还包括可变成本，如出单人员佣金，赔付率等。

　　行业监管，这一点是保险行业特有的，除了自发创建的行业协会外，国内的官方监管机构还有合并后的银保监会及下辖的各地方机构，负责对各国内保险公司的经营行为进行监管，维护行业正常发展。

模块二，式样。

非绑定式：客户关系型业务，产品创新型，基础设施型业务。

 

长尾式：从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品，而每种产品只产生小额销售量。（生产工具大众化，分销渠道大众化，供需双方的搜索成本不断下降）。

 

多边平台：将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。

 

免费式：保险中的免费模式，主要出现在理赔场景中，即客户支付少量的保费，一旦出险，可以获得合理的赔付，通常赔付的金额是高于保费的，即赔款中可能会包含其他未出险客户的费用。基于大数法则，在一定的核保规范下，并非所有的被保人都会出险，所以未来的支付金额是可以预测的。目前基于互联网浪潮的兴起，保险公司也会免费给予一些“赠险”来换取客户的一些信息（不收取保费），通常是一些短期意外。

 

开放式：可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。可以将外部创意引入到公司内部，也可以将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

 后续将继续讨论式样的设计及战略部署等内容。

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