漫谈行业

最新推荐文章于 2023-12-13 11:38:17 发布

RONGE-KUTA

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分类专栏：人生感悟文化历史

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漫谈行业

引子：

去年，由于各种原因，我放弃了原部门的发展机会，重新回归原点，再次从零做起。经过一年多的沉寂，回想起来五味杂陈。也许当初应该勇敢一点接受挑战，而不是选择在一个新环境开始。可是有时候又非做出抉择不可，没有舍便没有得。人生路上，总会遇到坑，要么提前预知，避之不及；要么跌倒了再爬起来。除此之外，别无他法。

这一年来的沉寂像是一场涅磐一样，让我得重新认识了很多东西，简单记录下来，作为一个纪念。

管理：

《软件随想录》中说到管理无非三种方法：军事化管理，思想控制以及利益驱动；三者往往结合使用，纵观古今，屡试不爽。一个组织，国家亦或企业的管理都是这样。

从中国的哲学流派也能看出端倪，其中法家强调军事化管理，让民众失去思考的能力；儒家强调思想控制，让民众有统一的思想；道家，讲究让利于民，不与民争利，尽量减少政治中枢的干涉，深谙治大国如烹小鲜。

时至今日，这三种思想相得益彰，并各有拥趸。其中华为强调军事化管理，对普通素质要求较低，主要是要能够服从上级的意志。而阿里巴巴的政委机制无益彰显了其对企业文化思想的重视，这也从马云的个人风格上管窥。最后是以利益驱动的腾讯，基本上采用联邦制的方式管理各个事业群，鼓励小团队的主观能动性。那个团队获得高收益，就会获得公司资源的青睐。

当然这些方法并不是单一的，在实践上往往是结合使用。例如华为在利益驱动方面也是非常重视的。

那么为什么互联网公司会区别于传统行业的管理方式呢？其原因在于互联网行业变化过快，为了捕捉转瞬即逝的市场机会，企业的中枢必须下放权力给分支机构，这也形成了一种“弱中央强地方”的结构，我想在股权保证的情况下，地方尚无有挑战中央的可能性。但是将在外，军命有所不受，例如张小龙对马化腾对微信的建议并非全盘接受。

在传统行业，特别面向企业市场，需求的变化并不快，因此有了目标之后，就是进度的管理。而为了保证企业的资源利用率，所以必须要实现“强中央弱地方”的机制，以防止内斗的消耗。华为之所以为现今的状态，也有前因。如李一男的港湾数码就属于地方做大后挑战中央的典型。另外联想的柳传志之所以清洗其一手培养的孙宏斌也是因为这个原因。地方做大之后，其经济来源和管理得到自足自理后，势必尾大不掉，不再对企业中枢服从，甚至吃里扒外，私设小金库等等。

所以看需求变化不多的企业市场与瞬息万变的个人市场决定了不同的企业架构，就像是经济基础决定上层建筑一样，不同的产业决定了企业采用集约化经营还是自由化经营。

回顾腾讯的案例，我个人认为腾讯（特别是即3Q大战之后，走向开放）之后，已经成一种类似英联邦的企业架构。各个事业群归属于腾讯旗下，受腾讯的管理控制，同时在外入股各种创业公司，形成一种资本控制。

在历史上也能找到相应的案例。以前的俄罗斯攻城掠地，抢占城池，结果反受其害。而英国则采用经济和资本攻势，只要能够攫取利益即可达到目标，同时及时殖民地解体后，如印度等国家仍然并不太记恨。所以说，从攻城掠地到资本殖民是一次飞跃。

所有权与管理权

企业走向股份有限制后，实现所有权与管理权的分离。类似与中国的皇权与相权。宰相就是一个职业经理人，而皇权相当于最大的股东。当然如果宰相非常强力，则可以联合诸多小股东颠覆大股东。反过来，大股东也可以发起表决废除宰相。

由于所有权与管理权的统一与对立性，所以也是一种矛盾关系。特别是董事长（相当于大股东的利益代表）为了制衡权力，实际上将CEO的权力进行拆解，如负责产品，财务，人事等执行官。此事古已有之，如三省六部制，也是一种分权的体现。

三权分立

谈到分权，我们不得不说一说产品的三权分立；除却市场营销，做出一个产品需要三驾马车：产品规划，项目管理，技术架构师；就像一部电影，需要出品人，监制，导演一样，三者各司其职，互相制约。

产品规划为产品的商业价值负责，项目管理为进度负责，技术架构师为技术实现负责。最理想的情况是三权分立。一般来说，有这3种能力的创业搭档是最佳组合。但是不免有争端，就像产品会强加需求给技术人员，出品人会把自己的小蜜强加到电影中，都会让人光火。因此三者能够紧密合作，还是需要一个能够团结几种角色的人物。

当今的行业，三种角色主导力量各有侧重。例如平安银行的项目管理人员较为出色，腾讯的产品经理文化，而阿里所谓的工程师文化等等。这三种角色，任意两个角色强都会使得产品有事半功倍的效果，并为第三个短板赢得喘息提升的机会。例如技术强，管理有道，可以保证产品快速推出，即使规划不力，但是由于能够快速试错，也能够让规划得到调整的机会。其次，规划敏锐，技术强，也能够大幅度降低管理成本，让管理人员有喘息的机会，升级自己的管理水平。典型的如规划和技术俱强的腾讯。

如果三者俱强呢？很简单！可以召唤神龙了。

本文的三权分立不同于美国的三权分立，我们的所说的三权分立相当于基于业务职责的横向切分，而美国的三权分立是一种纵向切分：立法/执法/司法。

慢0.5步与山寨：

产品规划不可能达到百分百的无误，需要迭代和优化。就像没人一次性把代码写对一样，也没有人能够一次性把产品规划的尽善尽美。何况需求是变化的，产品是有生命周期的，促使了我们的规划必须与时俱进。

为了减少规划的风险，处于保守主义的考虑，一般企业会采用山寨的方法。也就是看到市场上某个新产品比较受欢迎，就迅速跟进。美其名曰慢0.5步。这种做产品的思想在各种公司都能够遇见，互联网公司和传统公司都有应用，并深以为制胜法则。

山寨虽为大家所不齿，但不失一种保险的策略。其之所以广为应用，原因在于“鸿沟理论”，也就是说一个产品在获得主流用户认可之前是需要跨越一个相对早期用户迅速扩张更长的鸿沟时期。如果此时竞争对手发现这个风口，并利用技术优势/资本优势/高执行力迅速跟进，是完全有可能后来居上的。这一杀手锏屡试不爽。

华为就号称可以在4个月迅速跟进任何行业内的新技术。也就是说任何一个新的技术的创业公司，只能保持4个月左右的技术领先期，迅速的扩张迅速的利用资本扩张，否则就会沦为巨头的刀下鱼肉。因为本身IT技术就没有秘密可言，另外靠资本驱动来挖角也可以迅速的提升自己的技术实力。所以天下武功为快不破。

不过使用这种方法的组织必须要强有力的执行力，典型的如深圳的企业风格。缺点是，对技术人员是一种过度的压榨，时间长了，会使得技术人员没有喘息时间提升自己的能力，而管理人员对这种将高层意志放大下发的方法甘之如饴，提升不了自己的格局。

技术，资本与运维

上面我们说到了，产品的三个角色的互补，另外三个角色也是互补的。那就是云计算的三个关键要素：技术/资本/运维。三者也构成互相补充的能力。

技术高超，可以降低运维成本，资金成本；运维强可以弥补技术的不足，弥补技术造成的事故；资本更不用说了，可以靠资本买高质量设备甚至外包弥补其他两者的不足。

另外资本的一个优势就是赔得起。例如最近的华为人员误操作导致电信损失大量用户信息的案例。这就是涉及到一个问题。其实我们的技术亦或是人员是不可信的，技术和人员都不能保证万无一失，重要的是华为能够赔得起，如果一般小公司，巨额的赔偿金足以让他走向破产的绝路。就像是我们更希望稳妥存钱进入公立银行而不是私有银行一样。所以当企业面临采购时候，如果遇到关键产品，还是青睐于资本雄厚的公司产品，尽管看起来跟小公司区别不大，甚至贵一点。但是重要的是大公司赔得起。

当然，资本最重要的作用是，在产品确定需求后，快速复制渠道和扩张推广。