甲骨文裁员犯的病，任正非早在10年前就开出了药方

5月7日上午9点，全球第二大软件公司甲骨文宣布裁员。

甲骨文本次计划裁撤的中国研发中心（CDC）共有员工1600余人，其最大职能是做甲骨文相关软件在中国区应用的本地化。本次首批裁员约900人，涉及北京、深圳等多地，其中仅北京就有500多人接到裁员通知。

 

中年病缠身的甲骨文

提普大学毕业的2001年，正是中国互联网泡沫破灭时期，那时大学校园的热潮之一，就是学习Oracle。

作为关系型数据库的巅峰商业之作，Oracle几乎垄断了国内通讯、银行等重要行业的数据库市场。只要拿到一份Oracle认证，就能迈进各大企业技术部的大门。而提普工作生涯接触的第一套数据库，也是Compaq Tru64小型机+Oracle 8双机系统。

曾经熟悉的Oracle 8i安装界面

短短10年时间，一股淘汰IOE（IBM小型机+Oracle数据库+Emc存储）的风潮，逐渐从互联网刮至全国各行各业，就连谨慎的通讯企业，也开始逐步采用X86的刀片服务器和开源分布式数据库来替代关系型数据库。

2013年，中兴通讯发布刀片服务器解决方案

通过分析甲骨文近几个财年的年报可以发现：2013年以后，其传统主营业务——“本地部署软件”的收入，连续4年出现下降；新业务“云服务”虽增幅较快，但营收占比仍非常小。

传统业务收入下滑，新业务增长乏力。所有这一切都说明，现在的甲骨文，已经患上了很严重的“企业中年病”。

云服务作为甲骨文新业务，虽有增长，但主营收入占比过小

远离一线的霸道总裁

作为苹果已故创始人史蒂夫·乔布斯的挚友，甲骨文CEO拉里·埃里森一直以“天才”和“自负”的标签闻名业内。

少年成名的技术天才，凭借霸道风格和大笔收购，带领一个初创公司成为全球第二大软件企业，这怎么看都是一个充满了励志情节的硅谷成功故事。

但随着市场的垄断和高达90%毛利的浸润，埃里森逐渐远离了一线，远离了炮火和硝烟。不但看不到未来“云计算+大数据”的行业趋势，更是凭借“霸道总裁”的人设，将公司二把手——云计算天才：托马斯·库里安赶到了竞争对手谷歌那边。

2019年，“中年病”正式叩响了埃里森的大门。为了能在即将到来的财季交出一份漂亮的业绩报告，他不得不祭起“裁员”这把宝刀，逼迫员工在5月22日前完成离职手续。

“霸道总裁” 拉里·埃里森

给“企业中年病”把把脉

一个团队或者一个企业，当初之所以能够走出来，就是因为找到了一种产品或者模式，能够很好的解决市场痛点。

当完成“0”到“1”的创建后，此时团队的主要任务就变成了从“1”到“100”的复制。在这个过程中，核心团队成员不得不更多的去从事内部管理和资本事务，与一线的接触也只能交由下属去完成。一旦反馈机制出现问题，或者下属缺乏足够的素养，不能将一线的炮火如实迅速的传递到企业的指挥部，就会导致决策错误，出现“旧业务增长不了，新业务拓展不开”的企业中年病。

企业中年病：旧业务增长不了，新业务拓展不开

拿BAT这三家公司做例子：

李彦宏是坐在办公室想，然后让别人去做，基本上什么也搞不成。

马化腾就从未脱离一线，他在关心一线的所有事情，但是这样他也很累。

马云比较牛，他想事情，然后让下面的团队去做，做的结果不断的向他反馈，然后再改进，所以，阿里虽然已经很大了，但总是能搞出一些新玩意。

10年前，任正非就开出了药方

如何应对“企业的中年病”呢？

其实早在2009年，华为任正非就系统性的回答过这个问题，答案就是：“让听得见炮声的人来决策”。

2009年，任正非在销售服务体系奋斗颁奖大会上这么说：

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火？就该让听得见炮声的人来决策。”

任正非不但给出了解决“企业中年病”的原则，还开出了药方。

2015年，出席达沃斯论坛的任正非，解释自己“不懂管理”

1、一切以客户为中心，以盈利为目标

美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。

2、改革决策授权机制

建立“推、拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

3、调整一线和机关的角色

我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

企业家的管理水平高下立现

十年时间，对比如今华为的迅速增长和甲骨文的黯然裁员，虽然埃里森打着民粹的幌子，口口声声说着“不应为中国培养技术人才”，但实际上不过是为了转移视线，掩盖其在战略决策上的失误和管理能力上的捉襟见肘而已。

而任正非在10年前开出的药方，对今天各类企业预防“中年病”依然有效：聚焦客户身上，一切以客户为中心，敏锐发掘客户需求，准确判断行业趋势，提前布局，顺势而为。

时间，是企业家管理水平最好的见证者。