“80后”创业者的用人策略 ——专访Discuz！创始人戴志康（摘自《程序员》0702期）

背景：本文发表在《程序员》0702期。《程序员》“管理&实践”版块有个“团队故事”栏目，主要做研发团队的采访，从中挖掘一些有趣的故事。采访戴志康是管理版块责任编辑霍泰稳的建议，我觉得选题有意思，就主动申请来做这个采访。霍泰稳欣然同意，我和霍泰稳、常政（文笔极好的同事）一起商量采访提纲，然后带着问题来到了康盛创想公司。这次我是主要发问的人，也是负责写文章的人。戴志康很健谈，所以采访看起来很顺利，但是写文章的时候我却发现，无论如何也找不出亮点，文章平淡得像白开水，当时让我小郁闷了一下。
 

“80后”创业者的用人策略

——专访Discuz！创始人戴志康

记者/刘洪洁

你25岁的时候在做什么？如果你已经超过了25岁，请回忆一下；如果你未满25岁，请畅想一下；如果你正好25岁，那么请扪心自问：我在做什么？而他，在25岁的时候，已经创立了自己的公司，并且获得了数百万美元的风险投资，引来无数羡慕的目光。戴志康，“80后”创业者，Discuz！的创始人，北京康盛创想科技有限公司（简称Comsenz）CEO。2001年开始开发Discuz！，2004年创办公司，在两年之内，公司规模由原来的不到10人扩大到目前的近80人……一个年纪轻轻、缺乏经验的技术爱好者，如何管好规模逐渐壮大的人才团队？为此本刊记者采访了戴志康，了解到这位“80后”创业者的用人策略。

选人：不拘一格揽人才

目前有为数不少的公司都面临着招聘的难题。用人单位大多抱怨：应聘者的素质不够，缺乏经验，眼高手低，好不容易遇到优秀的人才，但是期望薪资又奇高无比；同时应聘者也在抱怨：用人单位过于苛刻，对员工要求过高，待遇过低……其实，招聘本来就是个寻求平衡的过程，只有企业和个人都找到合适的定位，才能够达到双赢。戴志康认为，企业如果想招到合适的人，首先就要根据实际情况订立招聘标准，同时也要找到合适的招聘途径。

通过适当的途径招人

在戴志康眼里，康盛创想需要的人才需要具备以下标准：第一，浓厚的兴趣，只有对本职工作感兴趣，员工才会发挥工作的主动性；第二，学习能力，互联网行业无时无刻不在发生着变化，只有具备了良好的学习能力，才能够适应瞬息万变的环境；最后，工作经历也在考虑之内，通过一个人的工作经历，能够看出他的阅历和工作态度。

到合适的地方去招人，这是戴志康的体会。比如在51job上投简历的人，大多是应届毕业生，没有经验，所以如果想招聘一个有经验的技术开发者，他更倾向于推荐等其他途径。但是，任何事情都不是绝对的，毕竟应届毕业生中也不乏一些优秀的人才，于是戴志康采取了一些应对措施。应届毕业生如果想加入康盛创想，第一关就是参加笔试，如果试卷做得好，就进行面试，否则直接淘汰出局。一路磕磕绊绊走过来，最终真正从51job上招到的人，只有三四个而已。当然最优秀的人才，是不需要投简历的，他们即便是没有很高的知名度，也会有足够的实力去证明自己。“比如说，我出去找工作，我直接把Discuz！给用人单位看就足够了，根本不需要简历”。戴志康说。但是这样的人，可遇而不可求。戴志康认为，解决人才瓶颈的最好方法，就是用公司的文化去吸引他。


康盛创想的团队很年轻，有三分之一的员工都是“80后”。但是也吸引了一些经验丰富的老员工，公司的开发部经理就是60年代出生的“老”员工。他曾经是小学校长，但是一直对论坛开发非常感兴趣。戴志康在01年开始开发Discuz！，这名员工在工作之余，从02年开始做二次开发，对于Discuz！产品非常熟悉。他在加入康盛创想之前，也曾犹豫不决，毕竟，这不仅意味着放弃丰厚的福利待遇，也意味着远离妻子和孩子、孤身闯荡江湖。在他加入康盛创想之前，戴志康曾多次与他沟通，也许是戴志康的话打动了他，也许是兴趣战胜了不甚乐观的现状，最终他成为康盛创想的一员。无论对于他自己来讲，这种放弃意味着什么，但是对于康盛创想来讲，他的加入的确是值得庆幸的：目前Discuz！产品的销售额每月成倍增长。

戴志康认为，招人不一定要依靠传统的途径，有时通过blog也能招到合适的人才。戴志康不喜欢到网站上逛，自己偶尔会写blog，尽管不经常更新，但是他喜欢到处看别人的blog。如果他发现谁的blog写得很有见解或者技术含量较高，他就会主动与作者联系，为公司储备优秀的人才。

招聘需要循序渐进

团队到底需要达到什么样的规模才合适？在每年年初，戴志康与他的“智囊团”都会做出用人规划，然后根据具体情况进行调整。调整所依据的原则就是，先解决问题，再稳步前进。06年5月份，康盛创想的团队规模达到了40人，那时戴志康发现，用来管理20人团队的方法已经不再适用，于是就停止招聘，进行内部调整，这种状况持续了几个月，直到解决了所有问题。招聘是个循序渐进的过程，尽量让团队规模在无形之中扩大，这样会减轻管理的压力。

留人：薪资激励与放权管理

招到合适的员工并不容易，能留住人才更是难上加难，这就需要企业管理者实施必要的激励政策。当然，薪酬的激励是必不可少的。去年9月份，康盛创想公司获得了美国红杉资本和周鸿祎的几百万美金的融资。当问及这笔资金会如何分配的时候，戴志康说：“主要用于人才方面。”目前，康盛创想的主要业务模式依然是B2B，因为不是直接面对个人用户，这就使得其市场投入有限，从另一个角度上讲，公司的运作成本得到了合理的控制。康盛创想仍处于成长期，戴志康的目标是，在07年年底，达到140人的规模，员工数量增至目前的两倍。

两年之内薪水增加十倍

在薪资待遇方面，戴志康的观点是，不能让员工饿着肚子闹革命。“我们的薪资水平是至少与同等规模公司是持平的，甚至略高一些。”对于优秀的员工，在薪酬激励方面，戴志康是毫不吝啬的。在康盛创想就有一个这样的员工，薪水在两年之内涨了十倍！

这名略带传奇色彩的员工，刚进入公司的时候，还是个即将大学毕业的实习生。由于没有任何实践经验，他的技术功底较弱，但是他最大的优点就是好问，甚至能把别人问烦。“我当时就跟他讲，你在问别人之前，可以先到Google上查一下。”戴志康说，但是这名员工的回答让他哭笑不得：“Google是什么？”可就是这样一个两年前连Google都不知道的人，目前已被委以重任，月薪达到了5位数。

戴志康认为，这名员工之所以成长迅速，很大一部分原因是勤奋好问。尽管他一直都在不断地问问题，但是在很短的时间里就能看到他的几步，因为问题的层次在明显上升。起点虽低，但他的学习能力很强，从最初的对技术一无所知，做到产品经理的职位；之后转到技术支持部门，在很短的时间内快速熟悉业务，以至于连那些老员工都要向他请教。后来公司新增了业务，他被调去做新业务，现在也干得有声有色。他的努力也得到了回报，月薪从最初的只有一千多，增至目前的一万多。

在两年之内让员工的工资增长十倍，这听起来似乎有些不合逻辑。提及康盛创想的薪酬制度，戴志康的答案让人感到意外。“最初都是用肉眼看的。”康盛创想公司成立初期，员工很少，所有人的工作量都显而易见，无需任何复杂的考核程序。随着公司规模的扩大，薪资制度也进行了一些调整。目前公司的规模扩大了，戴志康就把薪酬方面的问题就交给部门经理负责。目前一些比较小的部门所采取的方法，仍然是靠感觉，比较大的部门要依靠一些制度定薪。“我是比较反对把大公司的制度拿到小公司的，不一定适用。如果我是个员工，在薪酬制度方面，我也不喜欢太多的繁文缛节。”“薪酬原则就是弱化管理，强化沟通。”戴志康说。

培训制度与放权政策

为了提高员工的整体素质，戴志康在公司内部成立了专门的培训部门，负责对员工进行内训。主要针对沟通能力、领导力以及技术进行培训，除了要提高技术人员的技术水平，也要培养中层领导的光环，提高中高层管理者的威信，从而降低管理成本。最初，戴志康总是亲自过问公司的一切事情，从上到下，结果是弄得自己疲惫不堪。后来他采取了“放权”的政策，把权限交给部门经理，给予下属充分的信任，得到了很好的效果。一方面，减轻了自己的工作量，另一方面，提高了下属的工作热情。

戴志康的管理团队里有五名成员，许多重要的事情都是通过民主表决，而不是由他一个人做决定。“决策本身没有对错，只是要看谁能说服大家。”公司的几个主要管理者的背景均不相同，有来自外企的海归，还有曾经的CEO，这些不同背景的人能够做到一定程度上的互补，做决策时，可以发挥各自的特长，避免偏离正确的方向。


采访手记：
在采访中，戴志康给我最深的印象就是，有冲劲，具有典型的东北人性格。这大概与个人经历有关，毕竟比起其他的管理者，他年轻太多。戴志康说自己不喜欢读书，但是必要的时候会把书当作工具去翻阅。他做事喜欢先做后想，他认为执行比想法更重要。戴志康有一个很突出的优点——开放，敢于放开胸怀，接纳其他人的观点和意见，甚至是批评。“我这个年龄，阅历还很浅，可以说是张白纸。只有勇于接纳不同的想法，才能在这张白纸上画出更加精彩的图画。”能够把自己的经验不足作为资本，并合理利用，这是很难得的。然而一名过于年轻的管理者，在摸索的过程中，势必会遇到不小的困难，也难免会走弯路，但是任何经历，对于他的成长，都将是笔宝贵的财富。