信息系统项目管理师---第六章 项目进度管理

信息系统项目管理师—第六章 项目进度管理

一、进度管理概述

1、项目进度管理含义

在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。
其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

二、规划进度管理

1、概念

为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，其主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

2、时间管理过程说明：

•规划进度管理：制定政策、程序和文档以管理项目进度。 
•定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。 
•排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。 
•估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。 
•估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。 
•制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。 
•控制进度：监督项目活动 状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。

三、定义活动

1、概念

- WBS中最底层的可交付成果,即工作包，为了更好地规划项目,工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

- 定义活动就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动，其主要作用是，将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

2、工具技术–滚动式规划

一种渐进明细的规划方式,即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作,信息尚不够明确,则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划,随着了解到更多的信息,再分解成具体的活动。 

四、排列活动顺序

1、概念

识别和记录项目活动之间的关系的过程，其主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 

2、工具技术—活动依赖关系的属性包括以下四种：

•强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。例如，只有在地基建成后，才能建立地面结构；必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。 
•选择性依赖关系：有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。 
•外部依赖关系：这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。 
•内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。 

3、工具技术–前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）

前导图法：是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫做单代号网络图（Active On Node，AON）。 


前导图法包括 4 种活动依赖关系。 
	结束-开始的关系（FS 型）：先行活动必须结束，然后后续活动才能开始。 
	结束-结束的关系（FF 型）：先行活动结束后，后续活动才能结束。 
	开始-开始的关系（SS 型）：先行活动开始后，后续活动才能开始。 
	开始-结束的关系（SF 型）：先行活动开始后，后续活动才能结束。

4、工具技术–箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）

箭线图法：是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示方法，这种方法又叫做双代号网络图法（Active On Arrow， AOA）。箭线表示法，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的号码。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件。 

在箭线表示法中，有三个基本原则： 
	•网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。 
	•任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。 
	•流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。

5、工具技术—提前量与滞后量

提前量—相对于紧前活动，紧后活动需要提前的时间量

滞后量—相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

五、估算活动资源

1、概念

确定每个活动要用多少人和物品（决定自制或采购），参考资源日历给活动标上资源。排列活动之间顺序的前提是要知道活动大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情的本身的活动清单和活动属性，就知道要分配给谁了。当然参看一下资源日历，看看人家是否有时间还是充分必要的。
还得查查估算成本的输出：活动成本估算，然后再查查风险登记册，最后汇总成一张清单，包括每个活动要有谁来做，要用到什么东西，这就是活动资源需求，还要为其分配资源类别：资源分解结构RBS，这样很直观也好管理。

六、估算活动持续时间

1、概念

参考范围说明书和资源日历上标资源所需时间，确认每个活动花多久来做。还是一样要用到活动属性和活动清单，例如做用户界面开发，这个活动分配给张三，张三这个人水平怎么样，得去资源日历里面看看，如果只是初级工程师，应该会做得慢点，根据老司机的经验（专家判断），那就需要多分配时间给他。
当然还要考虑其他的因素。具体在估算时间时，还可以使用三点估算，参数估算和类比估算，群体决策技术。当然时间要往前推，因为做估算时还要留一些余地和缓冲在后面，于是这里就用到了储备分析这个技术。最后在活动清单和属性表后面加上估算出来的时间就是活动持续时间估算了。

2、工具技术—类比估算

适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到规模估计，其估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。举例：A持续时间=B持续时间

3、工具技术—参数估算

一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。举例：A持续时间=2*A的工作量

4、工具技术—历时的三点估算

历时的三点估算 ：估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。 
 
最可能时间：最可能时间是在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。 

最乐观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观时间。 

最悲观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观时间。 

三点估算实例及步骤

问题：平时下班开车回家需要多长时间？
	最乐观时间：不堵车最快30分钟；
	最悲观时间：堵车最慢120分钟；
	最可能时间：平时正常大多数60分钟；

三点估算步骤：
	第一步：计算平均值（最乐观+最可能×4+最悲观）/6
		 如：（30m+60m ×4+120m）/6=65m  （也做为活动工期）
	第二步：计算标准差（最悲观-最乐观）/6 
		如：（120m-30m）/6=15m 

	方差说明：方差公式=（最悲观-最乐观）2/36
		多个活动时，标准差不能直接相加，要先通过方差相加，然后标准差为各活动的方差之和再开平方。

	第三步：绘制分布图（见下图）：平均值为中线（即下图中 65m），然后往左为减一个标准差，往右为加一个标准差，画出三个标准差即可。

	第四步：根据问题计算概率（见下）：算概率时，可用面积计算法，如下图中的问题 2，80 分钟内的算法是50%+68.26%/2，其中 50%是全部面积的一半（即 65m 之前的面积）、68.26%/2 是 65m 到 80m 的面积，所以是68.26%/2。

5、储备分析

作用：用来应对不确定性

应急储备：
	- 应对已经接受的已识别风险，与“已知-未知”风险相关
	- 包含在进度基准中
管理储备：
	- 应对项目范围中不可预见的工作，但属于项目总持续时间的一部分，与“未知-未知”风险相关
	- 不包含在进度基准中

七、制定进度计划

1、概念

汇总之前所有文档定出进度计划，选择一种工具或进度模型，开始画进度。把之前搞出来的东西都录入进去，包括活动清单，活动属性，进度网络图，活动资源需求，活动持续时间估算，资源分解结构，资源日历，项目人员分派，风险登记册，再检查检查范围说明书是否有什么没有考虑到的，都录入进去后就得到了进度计划，在领导审批进度计划后，就可以当成进度基准来用了。同时还形成了进度数据，项目日历。

为了制订进度计划，首先要识别其关键路径，使用关键链法对进度模型进行调整，需要使用进度压缩时，可以考虑使用赶工和快速跟进。成本节约时优先选择赶工（加班），因为有钱任性。如果作业可以平行展开工作，选快速跟进，同时也要控制好因平行作业可能返工等风险情况。

资源可以选择平衡或平滑来处理。当给一个工程师某天分配超过每天8小时工作量时（资源制约因素），就需要通过资源平衡，解决了资源过度分配的问题和关键路径资源不足的同时，但关键路径变长了，完工时间延迟了。

如果工程师反映我安排的计划让他三天打鱼 两天晒网的时候，使用资源平滑去解决他工期内工作量负荷忽高忽低的情况。使用资源平滑就可以不用担心进度计划中关键路径会被改变，进度模型会被延迟了。

2、工具技术—关键路径法（Critical Path Method，CPM）

关键路径法（Critical Path Method，CPM）： 是在制订进度计划时使用的一种进度网络分析技术。关键路径法沿着项目进度网络图的路线进行正向和反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑任何资源限制。 

关键路径七格图画法（这部分一定要结合视频课程认真学习，要全部学懂、学透）： 

3、工具技术—进度压缩

进度压缩：即寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途经，是为了缩短项目工期的一种具体情况。历时压缩的技术有赶工、快速跟进等。 

赶工：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
 
快速跟进：同时执行在初始计划中按先后顺序做的阶段或活动。例如正常情况下是先详细设计再开发，为了加快进度，将两者并行。快速跟进往往造成返工，并通常会增加项目的风险。

4、工具技术—关键链法

关键链法最重要的是引入了缓冲和缓冲管理的概念，其中活动持续时间中不再包含安全冗余。它将各活动的浮动时间，集中放置在项目进度路径的特定节点。增加“非工作活动”的持续时间缓冲，应对资源限制和不确定性，结合了确定性和随机性。它考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性的影响。资源约束型关键路径就是关键链。 

接驳缓冲：是放置在非关键链与关键链的接合点上的时间缓冲，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

项目缓冲：是放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 

八、控制进度

1、概念

实时监控项目进度状态，判断状态，根据目前实际情况，进行进度预测，看能否按照计划进行。这个和控制范围一样，拿每天收集的指导和实施工作情况，产生的工作绩效数据和进度计划，进度基准一比较就知道了。这里说的比较就是绩效审查。绩效审查包括趋势分析，挣值管理，关键链，关键路径。

在控制进度的时候，进度延迟了可以使用进度压缩技术，资源分配需要调整的时候，可使用资源优化技术，还可以使用提前量和滞后量调整圈圈之间的优先度。怎么看不到进度基准？原来藏在项目管理计划里面。最后得到工作绩效信息。发现问题就提出变更请求，提出修改。

2、工具技术—资源优化技术

•资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
 
•资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 

3、缩短工期的办法

•赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期;  
•快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；  
•使用高素质的资源或经验更丰富的人员；  
•减小活动范围或降低活动要求；  
•改进方法或技术，以提高生产效率；
•加强质量管理，及时发现问题：减少返工，从而缩短工期。