第一章 人力资源管理概述习题解答

 
一、名词解释:
1.人力资源
(1)最一般含义:智力正常的人都是人力资源(有正常思维活动或劳动本事的人统称为人力资源)
(2)宏观定义:人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
(3)微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
 
2.人力资源微观管理
人力资源微观管理是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。
 
二、 简答
1.人力资源的特征
 (1)能动性:能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征,唯一能起到创造作用的因素。自然资源的载体是物质,而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中,能够有目的、有意识地进行各种活动,能对自身行为做出抉择,并能主动调节自身与外部的关系。
° 自我强化
° 选择职业
° 积极劳动
(2)两重性
° 既是生产者,又是消费者。它具有高增值性:在现代社会中,人力资源的智力价值,即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率,已远远超过了其他形态的资本的收益率。因此,近几十年以来,人力资本理论、知识资本的提法,已脍炙人口。过去视人力为成本的观念,正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代,这是人力资本论的实质所在。
(3)时效性:人是人力资源的载体,人力资源属于自身所有,具有不可剥夺性。人的生命周期各阶段体能和智能不同,人能从事劳动,能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制,人力资源如果不被及时开发利用,其价值会随着时间的流逝而降低。因此对人力资源必须适时开发,及时利用,讲究时效性。
(4)再生性
° 有形磨损和无形磨损
° 自我补偿,自我更新,自我丰富,持续开发
(5)社会性:受民族文化和社会环境影响。
(6)流动性:人的区域流动
2.X理论与Y理论的含义
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点:一种是基本上消极的X理论(Theory x);另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式,麦格雷戈发现,管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
X理论以下面四种假设为基础:
A、员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任,安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。
Y理论以下面四种假设为基础:
A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。
B、如果员工对某些工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务。
C、一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任。
D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。
  当然并无证据证实某一种假设更为有效,也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法,更有效地调动了员工的积极性。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施“鞭策”式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
3. 泰勒的科学管理思想的主要内容、历史意义和局限性
主要内容。 
 劳动方法标准化::通过对动作的分析仔细研究工人的操作顺序和方法,以求找出最合理的肢体运动路线和加工方法以及应用的工具,剔除多余和不合理的动作(见动作和时间研究)。在大量分析的基础上,制订标准操作规范和程序并普遍推行。泰勒从铲料试验中发现工人每锹铲起21磅重的物料,效率最高,于是制造了大小不同类型的铁锹,以适应各种比重不同物料的铲装,使工人每锹都能铲起21磅重的物料。又如,通过对金属切削加工的大量观测和分析,提出了完成全部工序的每个工步、操作动作、刀具选用和切削用量,并依此制定了操作标准和切削规范(金属切削原理)。 
 制定标准时间:泰勒研究了操作时间。他挑选技术熟练的强壮工人,要求他们紧张地操作,同时用几分之一秒的时间为单位,记录每道工序、每个动作所需要的时间,加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间,经过周密分析,制定出完成每个标准动作所需要的标准时间,作为定额管理和支付工资的依据。 
 实行有差别的计件工资::对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人,以较高的工资率支付工资,对不能完成生产定额的工人,以较低的工资率支付工资,以鼓励工人提高生产效率。 
 挑选和培训工人:严格挑选工人,使他能胜任所承担的工作。对选定的工人采取课堂教育和现场操作相结合的方式,按规定的操作标准进行技术培训,改变师傅带徒弟的传统做法。 
 管理和执行分工:泰勒主张一切工作都应通过考察,明确职责分工。他对管理人员和工人的工作进行了研究,明确划分管理职能和执行职能,并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度。
6职能工长制:这是根据工人的具体操作过程,进一步对分工进行细化而形成的。在泰勒看来,一位“全面”的工长应该具备九种品质:智能;教育;专门的或者技术的知识,手脚灵巧和有力气;机智老练;有干劲;刚毅不屈;忠诚老实;判断力和一般常识;身体健康。要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难,但要找到一个能具备上述七或八种品质的人,几乎是不可能的。所以为了使工长能有效地履行自己的职责,还必须把管理的工作再加以细化,使一个工长只承担一种管理职能。 泰勒设计出8个职能工长,来代替原来的一个职能工长。这8个工长,4个(工作命令工长、工时成本工长、工作程序工长、纪律工长)在计划部门,4个(工作分派工长、速度工长、修理工长、检验工长)在车间。 
  (在实际工作中,由于一个工人同时接受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以没有得到推广。但是泰勒的职能管理思想,是把总经理的权力交给低一级的专业管理人员承担的一种分权的尝试,为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了启发和思路。) 
7例外原则:指企业的高级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项也就是重要事项的决策权和控制权,比如有关重大的企业战略问题和重要人事的任免等。例外原则是泰勒做出的重要贡献之一,它至今仍是管理中极为重要的原则。 
8心理革命:泰勒认为,真正的科学管理和只追求效率的一阵风式的做法是完全不同的,这种不同就在于雇主和工人之间都必须进行一场“心理革命”。这场伟大的革命就是双方把注意力从分配剩余的问题上移开,转向增加剩余上,以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争,共同使剩余额猛增,以致工人工资和制造商的利润都大大增加。 
9计划职能与执行职能分开,用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法:泰勒认为劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响,同时还受管理人员组织、指挥的影响。为此,泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。 
  计划职能归管理当局,设立专门的计划部门。其主要任务是:①进行调查研究,以便为制定定额和操作方法提供依据。②制定有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具。③拟订计划、发布指示和命令。④把标准和实际情况进行比较,以便进行有效的控制。 
   执行的职能由工作现场的工人和工长从事,他们按照计划部门制定的操作方法和指示,使用标准工具,从事实际的操作。泰勒把这种职能的分工作为科学管理的基本原则,使分工理论进一步拓展到管理领域。 
历史意义:泰勒的科学管理方法,确实提高了劳动生产率,增加了部分工人的工资和资本家的利润。泰勒制反映了当时机械化大生产的某些客观规律,对当时和以后的管理理论和实践产生了重要影响,很快便为许多工业发达国家所采用,成为风行一时的管理方法。
泰勒被为科学管理之父
第一个将经验管理上升为科学管理的人
列宁的话:
局限性:由于时代局限性和个人局限性,泰勒的"科学管理"具有严重的缺陷:它侧重于生产劳动的作业过程管理,对整个企业的管理工作,包括财务、规划、人事、供应、销售以及它们之间的关系等方面,基本上没有或很少涉及;他只把工人的一切活动归结为经济动机,忽视了人的感情因素;他把工人视为机器的附属物,只能机械地服从管理人员的指挥棒,不能有自己的主动性和创造性。实际上是"'活的劳动力'完全从属于死的机器""其目的在于提高工人的生产率并一举消灭他们的自主权"。在泰勒制下,"人不见了,剩下的只是根据精细的劳动分工而进行精密科学测定的基础上安排的'''',在这里,最小的一个动作和最小的一点时间都成了衡量工人劳动状况的尺度"
研究的范围只是生产作业管理。对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他把人仅仅看作是一种经济人,认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的金钱收入,与这种假设相适应的管理方法,是用金钱收买工人的劳动,用权力和制度去控制工人。这样不能激发工人的献身精神和主人翁的责任感,而只能产生“给多少钱干多少活”的雇佣观点。
三、 论述
1. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
工作内容区分
传统的人事管理
人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样,是工商企业的基本管理功能之一,但却曾长期受到忽视
工作性质区分
企业中地位区分
 
(1)现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别
  (1)现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大。
  (2)现代人力资源管理更具有主动性。
  (3)人力资源管理部门成为生产效益部门。
  (4)现代人力资源管理对员工实行人本化管理。
(2)人事管理与人力资源管理的对比分析:
a.从战略性质角度分析:
       内容
战略角度
传统人事管理
现代人力资源管理
1、战略性
执行层
决策层
2、前瞻性
注重眼前
注重未来
3、整体性
孤立的静态管理
全过程的动态管理
4、特异性
以事为中心
以人为中心
5、时空性
被动反应型
主动开发型
 
b.从人性观念角度分析: 
      人性角度
管理方式
人事管理
人力资源管理
X理论、经济人假设
Y理论、社会人假设
1、主动性
人是懒惰的
需被强制约束
人是勤奋的
需要宽松环境
2、目的性
追求个人目标
忽视组织目标
讲求个人目标与
组织目标的一致
3、责任性
无责任感
需被领导
有责任感
力求有所成就
 
四、连线题
 
 
连接现代管理思潮中的两大学派、代表人物、代表理论思想或实验

古典管理学派
人际关系/行为学派
麦格雷戈
梅奥
法约尔
韦伯
泰勒
霍桑实验
科学管理理纶
古典职能理论
古典组织理论
X理论与Y理论
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

五、案例分析:
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
    贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
    他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
 有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾, 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。
 不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
 新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等,去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”。当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……
    下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……
    贾厂长皱起了眉头。
问题:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
答:(1)“社会人”假设的倾向
贾厂长改革不合理的厂规厂纪,采取了迟到不罚款决定。受到了工人的好评。说明贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,以人为本,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。
(2)“经济人”假设的倾向。
贾厂长对早退现象缺乏客观地调查研究,就做出了早退重罚的决定。是主观的、没有科学依据的,表明了贾厂长又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向,即采用经济杠杆来管理。
(3)“复杂人”假设的人性观
在整个案例中贾厂长既带有“经济人”假设的倾向,又带有“社会人”假设的倾向,实际上管理活动基于了一定的“复杂人”的假设,(因此,对贾厂长来说,他的这种管理方式比较符合薛恩的 “复杂人”的人性观。)

      ⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
答:(一).(1)贾厂长是一个颇有名望的管理干部,调任上海液压件三厂后,沿用过去的管理经验,贾厂长应该接受新的管理理论和管理经验。改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况是,制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决
(2)工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。在管理中出现了问题,说明贾厂长的管理方式已不适应三厂的要求。如:“需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口”。应结合三厂的实际情况,建立起符合三厂要求的管理模式。另外,我是贾厂长,就针对洗澡这件事情,向全厂职工做自我批评(在未作充分调查的情况下制定制度),消除职工的对立情绪,同时撤销对7名女工的处罚。厂长在职工心目中的威信取决于他的人格、品德和思想修养,取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力,取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则,全身心地投入事业中去,更取决于他能否公平、公正待人,与员工同甘共苦、同舟共济,等等。
 
 
 
(3)关心人和满足人的需要上,比较重视人际关系,培养和形成员工的归属感和整体感,以人为本,同时兼顾企业发展.制定人性化的管理制度,X理论和Y理论相结合.发展z理论肯定员工,相信员工,激励员工;只有员工自己内心有了很强的工作动机,其工作绩效才能长久增值
 (二).①采用哪些激励手段
A.利用亚当斯公平理论。即,认真对待正确处理某些现象:如,因为干部们发现自己可能来不及了……工人则无借口可依。在处理问题时,通常在寻求人与人之间得到的社会公平待遇中激发起劳动的积极性。这是十分重要的因素,将产生关键作用。
B.利用马斯洛的需要理论,满足职工最基本的需要。如:解决交通等问题,在工厂条件可能的情况下,实行“厂车”接送(厂车不一定是工厂购车)。把工厂的400来人,按住址进行划分,每天由工厂安排的厂车接送上下班,满足员工的基本需求。
C.利用赫兹伯格的双因素理论分析,根据双因素理论,缺少了保健因素,员工会感到不满意。如彻底改变洗澡堂,关注员工健康。
D.利用斯金纳的强化理论分析,处理一些问题。强化理论说明了行为和环境的互动关系。如,迟到不罚款、早退罚款等。
(三)采用什么样管理方式
应以人为中心,采用人本管理方式,建立起符合三厂客观需要的管理制度,把全体员工紧紧团结在自己的周围,保证生产经营活动有序、高效运行。提高自身影响力。接受新的管理理论及管理经验,把三厂建成优秀企业。
A.实行全员参与管理,发挥他们的潜能,为三厂出谋划策,贡献才智,营造和谐、友善、融洽的人际关系环境。
B.在管理上,敢于授权,分清职责。
C.坚持正面的表扬和背后批评,视工作的实际情况,采取精神和物质奖励相结合的办法。
D. 管理制度创新,确立企业的整体目标,形成良好企业文化。,
E. 企业发展与社会责任兼顾,注重职员的职业道德,社会公德,家庭道德。
F. 响应国家大政方针,落实科学发展观,创新管理,创新技术。
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