【IT项目管理】学习笔记（一）

一、IT项目管理概述

1.1、项目的概念

1.1.1 项目的价值

项目的价值在于项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要，组织和个人的业绩和工作能力也是通过项目来展现的

1.1.2、项目定义

所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的定义强调任务和资源的相互依赖。

1.1.3、IT项目的特点

基本特征 :明确的目标、独特性、时限性
特殊性：目标的渐进性、创新性、高风险性、智力密集型

1.2、项目管理概述

1.2.1、项目管理的含义与价值

项目管理有两个方面的含义：
一是指管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织和管理的活动；
二是指管理学科，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探究项目活动科学组织管理的理论和方法。

项目的价值来源于项目目标的完成，实现项目管理可以在项目的生命周期内不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创造巨大的价值。

通过项目管理，综合协调好进度、费用、质量等控制性目标，使企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都获得极大的改进。
项目管理的另一个重要价值就是知识积累。

1.2.2、项目管理的特征

1. 项目管理的对象是项目
2. 系统工程思想贯穿项目管理的全过程
3. 项目管理组织具有一定的特殊性
4. 项目管理的方式是目标管理
5. 基于团队的项目经理负责制
6. 项目管理具有创造性

1.2.3、项目管理的知识体系

PMBOK把项目管理过程组分为5类。
（1）启动过程。
（2）计划过程。
（3）执行过程。
（4）控制过程。
（5）结束过程。

1.3、软件项目管理

1.3.1、软件项目管理的特点

1. 软件项目是设计型项目
2. 软件过程模型
3. 需求变化频繁
4. 工作量估算困难
5. 以人为本的管理

1.3.2 项目管理的本质

项目管理的目标就是以最小的代价、最大程度地满足客户的需求和期望，即协调好质量、任务、成本、进度等要素互相之间的冲突，获取平衡。

1.3.3、IT项目中的常见问题分析

1. 项目管理意识淡薄
2. 项目成本基础不足
3. 项目管理制度欠缺
4. 项目计划执行不力
5. 项目管理意识淡薄

二、组织环境与项目管理过程

2.1、IT项目管理的环境

2.1.1、项目环境

外部环境

1. 经济环境对IT项目的影响
2. 社会人文、政策法律对IT项目的影响

内部环境
3. 企业文化对IT项目的影响

2.1.2、项目相关利益者分析

相关利益主体（干系人)︰是积极参与该项目工作的个体和组织，是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体或组织。

2.1.3、 项目相关利益者分析

相关利益主体（干系人)之间的关系、要求、期望:相互致和相互冲突。

2.1.4、组织结构

组织结构一定程度上决定了项目活动的有效和项目目标的实现。制定了正式的汇报关系，确定了构成部门的个人以及构成组织的部门，设计了系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。

1. 职能型组织
2. 项目型组织
   
3. 矩阵型组织
   
4. 项目组织形式的选择
   职能型:规模较小、偏重于技术的项目，不适用于环境变化较大的项目。
   项目型:一个公司中包括许多项目或者项目的规模较大、技术复杂。
   矩阵型:充分利用企业资源、管理技术复杂、规模较大。

2.2、IT项目生命周期

2.2.1、IT项目生命周期项目生命周期

项目生命周期描述了项目从开始到结束所经历的一系列阶段。不同行业、不同产品以及不同的管理与控制需求，其项目生命周期的划分是不一样的。
(1）检查点:检查点是一个固定“采样”时点。
(2）里程碑:里程碑是项目中完成阶段性工作的标志。要带有交付物

IT项目的生命周期是指从提出IT项目、进行项目决策到项目建设、项目验收和项目投入运营的全过程。
特殊性

1. 正式立项前提出初步需求分析。
2. 收尾工作延续时间长。（越长越有利）

2.2.2、 IT项目各阶段内容

1．IT项目前期
（1）IT项目需求分析。
（2）IT项目定义。
（3）IT项目可行性研究。
（4）IT项目可行性研究报告评审。

2．IT项目建设期
（1）IT项目委托监理。
（2）IT项目设计。
（3）IT项目实施招标。
（4）IT项目实施前准备。
（5）IT项目实施。
（6）IT项目测试。
（7）IT项目验收。

3．IT项目运营期
（1）IT项运营维护。
（2）IT项目后评价。

2.3、IT项目的管理过程

2.3.1 项目管理过程

项目过程是指项目生命期内产生某种结果的行动序列，包括实现过程和管理过程两类。

2.4、项目经理的责任和权力

2.4.1、项目经理的地位和作用

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标，对项目进行全面管理。

2.4.2、项目经理的职责

与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等

挑选项目组成员，得到项目组的支持

在项目实施过程中不断修正项目计划

在项目计划过程中领导和指导项目组成员

保证与项目干系人的沟通并汇报项目进程

监控项目的进程，保证项目按时间计划执行

项目成员的责任

2.4.3、项目经理的权力

三、 IT项目整理管理

3.1、项目启动和可行性分析

3.1.1、项目准备和启动过程

项目的启动过程就是一个新项目的识别和开始的过程

项目的启动阶段尤为重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的失策失误可能造成巨大的损失。

重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

1. 与项目干系人，特别是客户、投资人、高层之间的沟通，明确需求及获得相关支持。
2. 明确项目目标和定位。
3. 召开启动会，统一思想，明确团队运作制度。

3.1.2、可行性研究

1.可行性研究的步骤
（1）初步可行性研究。
（2）详细可行性研究。
（2）提交可行性研究报告。

可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解决。怎样达到这个目的呢?当然不能靠主观猜想而只能靠客观分析。必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统规模和目标是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。因此，可行性研究实质上是要进行一次大大压缩简化了的系统分析和设计的过程，也就是在较高层次上以较抽象的方式进行的系统分析和设计的过程。

1. 技术可行性
   技术可行性是指在现有的技术条件下，能否达到系统所提出的要求，所需要的物理资源是否具备、是否能够得到。
   内容包括：设备、软件、人员

2. 经济可行性
   估计项目的成本和效益，分析项目在经济上是否合理。如果不能提供研制系统所需的经费，或者不能提高企业的利润，或者一定时期内不能回收投资，经济上就是不可行的
   内容包括: 成本分析、直接经济效益分析、间接经济（社会）效益分析

3. 运行环境可行性
   社会的因素、人的因素等都会对系统的开发和使用有影响。另外，在法律法规方面，开发的系统会不会构成法律侵权，会不会跟国家的相关政策、法律发生冲突等

4. 可行性研究报告
   具备条件 立即开发
   条件不具备 终止或延迟
   条件不充分 修改调整

3.2、项目管理计划

3.2.1、项目计划

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，是其他子计划制定的依据与基础，它用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。
计划应具有一定的动态性和灵活性，随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整，应有利于项目经理管理项目团队和评估项目的进展。

1. 项目管理计划的内容
   （1）项目名称。 （4）项目经理与主要成员的简介。
   （2）项目需求的简要描述 （5）项目可交付成果。
   （3）发起人的名称。 （6）重要资料清单。
   （7）有关定义和缩写词的说明
2. 计划编制流程
   核心过程：范围确定、时间计划、成本计划、风险计划
   辅助过程：质量计划、沟通计划、采购计划、风险计划
3. 项目计划的作用
   确定项目的工作规范、遵循标准，成为项目实施的依据和指南。
   明确项目组各成员及其工作责任范围，以及相应的职权。
   使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求。
   保证项目进行过程中项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度。
   为项目的跟踪控制提供基础。
   项目计划在项目中起到承上启下的作用，计划批准后应当作为项目的工作指南。
4. 编制项目计划（核心、集成性基础）需注意
   （1）注意项目计划的弹性。
   （2）注意项目计划的层次性。
   （3）注意计划的现实有用。
   充分鼓励、积极接纳项目干系人来参与项目计划的制订。
   充分利用历史数据
   （4）重视与客户的沟通。

3.2.2、 制订项目管理计划

1. 编制项目管理计划的依据
   （1）项目章程与其他计划编制的输出。
   （2）企业环境因素。
   （3）组织过程资产。
   （4）约束条件。
   （5）假定。
2. 制订项目管理计划的工具与技术
   制订项目管理计划的常用方法是专家判断法。
3. 项目管理的输出
   项目管理计划。

3.3、IT项目目标管理

3.3.1、IT项目目标体系

一般IT项目目标包括两类，一类是IT项目的功能性目标，另一类是IT项目的控制性目标。

1. IT项目的功能性目标
   （1）商务智能化目标。
   （2）信息资源积累与发展目标。
   （3）管理标准化和科学化目标。
2. IT项目的控制性目标
   （1）IT项目质量目标
   （2）IT项目进度目标
   （3）IT项目费用目标
   （4）IT项目安全目标
   （5）IT项目附加目标

3.4、项目计划执行与变更控制

3.4.1、 指导与管理项目执行

项目计划执行是执行项目计划的主要过程，这个阶段产生的产品通常要花费大部分的资源。

项目经理和项目管理团队需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织间接口，这是项目的应用领域最有影响的项目过程。

1. 项目计划执行的依据
   项目计划。 辅助说明。
   批准的变更请求。 组织管理政策。
   预防措施。 纠正措施。

2. 项目计划执行的工具和技术
   普通管理技能。 绩效检查例会。
   产品所需的技能和知识。 项目管理信息系统。
   工作分配体系。 组织管理程序。

3. 项目计划执行的输出
   可交付成果。
   工作绩效信息。
   变更要求。
   项目管理计划（更新）。

3.4.2、项目整体变更控制

1. 整体变更控制的依据
   项目计划。
   绩效报告。
   变更申请。
2. 整体变更控制的工具和技术
   （1）变更控制系统。
   （2）配制管理。
   （3）绩效测量。
   （4）补充计划编制。
   （5）项目管理信息系统。
3. 整体变更控制的输出
   项目计划更新。
   纠正措施。
   经验教训。

3.5、项目收尾与验收

项目收尾工作是项目全过程的最后阶段，无论是成功、失败或被迫终止的项目，收尾工作都是必要的。

IT项目收尾阶段包括验收、正式移交运行、项目评价等工作

3.5.1 结束项目或阶段

1. 项目结束
   （1）项目成功与失败的标准。
   （2）项目终结。
   （3）项目终止。

2. 项目收尾过程
   范围确认 质量验收
   费用决算 合同终结
   文档验收 项目后评价

3.5.2、项目验收

项目验收是检查项目是否符合设计要求的重要环节，也是保证产品质量的最后关口。软件项目的验收包含：
开发方按合同要求完成了项目工作内容。
开发方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检。
项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求。
客户方按合同的有关条款对开发方交付的软件产品和服务进行确认。

3.5.3、项目移交与清算

1.项目移交
2.项目清算

例题

老刘接手了一个信息系统集成项目，担任项目经理。在这个项目进展过程中出现了下述情况:一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员小李抱怨系统软件中的一项功能问题,并且表示希望能够进行修改。于是，小李直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。老刘并不知道小李对系统进行了该项目功能的修改，而这项功能与其他不少功能具有关联关系，在项目的后期，出现了其他功能不断出故障的问题。 针对以上描述的情况，请分析如下问题： 【问题1】请说明上述情况中可能存在哪些问题? 【问题2】如果你是项目经理老刘，你将采取什么样的措施?

【问题1】
1小李直接对系统软件进行了修改。2老刘并不知道小李对系统进行了该项目功能的修改。3小李修改的这项功能与其他不少功能具有关联关系。4项目没有变更管理的控制流程。5对变更的请求没有足够的分析,也没有获得批准。6）功能修改后,没有进行后续的单元测试、集成测试等测试工作。7项目没有进行配置管理。8）对变更的情况没有进行文档记录。9对程序和文档没有进行版本管理。10有关功能修订后没有进行验证、确认。11）用户的修改要求及对功能进行的修改没有及时与项目干系人进行沟通。
【问题2】
（1）清理历史变更情况，作出详细记录。2）理清修改的功能与其他功能之间的关系,及时修改其他功能程序。3）及时进行单元测试、系统测试等测试工作。4进行系统功能验证、确定。5）召集开会,集中讨论功能修改调整的事宜。6控制程序代码和软件文档,如使用配置管理软件VSS。7理顺变更控制的流程并予以实施。

【IT项目管理】学习笔记（二）

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【IT项目管理】学习笔记（三）

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