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开篇——
我们的社会，各种产品的供给，都在从短缺走向丰饶，当供给短缺时，所有的产品做出来，都不愁没人用、没人买。于是，竞争变成厂家之间的行为，所有人都在追求谁能更高效地把产品做出来，这时的用户需求并没有那么重要。
而随着技术的进步，工具的发达，产品供给开始丰饶起来，用户的选择越来越多，这时候的竞争，就更重视谁能够打动用户，谁能成为用户的首选。产品经理也就应运而生，产品开始越来越强调创新，因此产品经理的岗位需求也越来越多。
产品创新模型
1.1产品的四大属性
1.2采集需求的五个要点
1.3 5MVVP模型
Paperwork（案头研究）
去问问用户“现在是怎么解决这个问题的”，往往就能得到很有价值的回答。
用户故事
理解用户的第一步就是去接触他们，不用很正式，有点像朋友闲聊，只要你去做了，就会有收获。这时候的目的性并没有那么强。
例：您学习时的有趣的故事？
例：您学习时所遇到的困惑与不便？
例：您在学习时遇到困惑与不便时，您是如何解决的？
从这些问题中应该可以感受到，这就是朋友之间的闲聊，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物，是一个个的用户故事——谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么感受和情绪，现在又是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。
用户生态
有了用户故事之后，应该就能体会到，任何一个产品领域，用户都是多种多样的。所以，第二步我们要梳理用户生态。需要了解，在产品所涉及的领域中，有哪几种用户，他们之间的关系是什么。
例：校长、教务处主任、教师、学生、社会人员等。
这个用户生态，还要注意几点，一是要注意颗粒度，二是要考虑边界，三是优先级。
颗粒度的意思是某种用户可以继续细分，但分到什么程度，还没有定论，需要根据实际情况进行分析。
边界的意思是由于最广义的用户，是指所有和产品有关系的人，那么，用户是否都要纳入我们日常的用户生态图，就是需要考虑的“边界”了。
优先级比较容易理解，已经被画在用户生态图中的用户，也是有重要、有次要，我们肯定是先照顾最重要的，例：决策者（教务处主任、校长）。
用户画像
用户画像，顾名思义，我们要用一些关键特征来描述一个重要的用户群体。这个小工具可以帮助整个产品创新团队时刻牢记我们的产品是为谁服务的，让我们的日常讨论中，能够始终以用户为中心。
1.需要有基本信息，给这类用户的代表起个看起来真实的名字，选一个照片，设定性别、年龄、职业、日常的兴趣爱好。
2.描述用户的特定信息，也就是与产品领域相关的信息，比如生活方式、价值取向、心理预期等。
3.选几句在收集用户故事的时候，听到的用户说的有代表性的话，增强真实感。
用户旅程
如果说用户画像是静态的，那用户旅程，就是让用户“动起来”。
选一个重要的用户，思考他在解决相应问题的时候，都会碰到什么状况，做什么事，有什么感受和情绪。这时候，“有没有产品”依然不是重点，重点还是关注用户的言行举止。
一般把用户旅程分为三段：
- 做某事前的准备；
- 做某事的过程；
- 做完某事之后。
例：学生在准备进行线上学习时，准备学习前会做什么，学习期间是如何做的，学习之后又做了哪些动作。
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用户理解全例分享
淘宝卖家管理软件
首先，是用户故事。在做淘宝卖家管理软件前，并不是突击采集的用户故事，而是在做产品的几年过程中，保持一定的频率，不断去补充这个故事的集合。说明一下，现在很多团队都喜欢在马上就要设计产品之前搞一些突击采集的行为。这样做固然有用，但往往也只能针对当前的特定问题，有点临时抱佛脚的感觉，忙一阵子以后，又把这事儿放下了。而好的做法，是把用户故事的采集放在平时，细水长流，才能更全面地了解用户。
第二步，分析用户生态。
起初，重点服务的淘宝卖家还没有那么正规，并不是像现在这样有很多的正规电商公司，但淘宝卖家中依然有各种不同的用户角色。比如一个卖家就很典型，他们有三个人，分别是老板、老板娘、助手。老板负责选品、进货、定价，老板娘管钱，助手负责当客服、发货等等。
第三步，就是要识别出我们的产品要优先服务的关键角色，做出这个角色的用户画像。
最后，我们要做出“老板娘”典型的一天，这样一个用户旅程。从老板娘早上睁眼，打开电脑，到日常工作，到晚上关机，都会做些什么，记录下她的喜怒哀乐，进而发现我们能在什么地方帮到用户。
竞对分析
这样的竞品分析固然有价值，过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，就远远不够了。
问题同方案同：直接竞品的厮杀通常是渐进式的创新，此消彼长，但很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手按在地上摩擦。
问题同方案异：用不同方案解决相似问题的产品，往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。
问题异方案同：这类产品，是我们学习的对象。
问题异方案异：1.占用了相似的不可再生资源。例：同时抢占“人才资源”。2.产品产业链条中的上下游，例：做平台的公司与做资源的公司。
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竞品分析案例
Idea过滤
内部：能力、意愿
先说能力，内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源等。比如你要做人工智能方面的创业，技术高手就很关键；你要和竞争对手打补贴大战，充足的资本就是必须；你要给消费者做出精准的商品推荐，就得有足够多的数据积累。我们应该选一个能发挥自己能力的方向。
再说内部意愿，对创新者来说，需要考虑他想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。简单地说，使命是“我们要做什么”，愿景是“我们希望成为什么”，价值观就是“对事情对错、优先级的判断准则”。用通俗的话来说，就是要想清楚自己到底想做什么，这辈子是为什么而活，从而做到“有所为，有所不为”。
每家足够成功的公司，他们的终极目标都不是赚钱，比如阿里要“让天下没有难做的生意”，Google 要“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”。
外部：价值、成本
先说价值，如果是从专业的角度，先看这个方向的天花板高不高、增速快不快。用风险投资人的话来说，就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。很显然，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、用户价值越高的产品，天花板越高。这里用户价值高低的判断，要基于对用户的理解。
再说成本，这里面包含了“宏观大环境”和“微观行业环境”。
宏观大环境是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面。对绝大多数产品来说，不要去挑战这些因素，避免踩到地雷就好。
而微观行业环境上需要考虑的因素就比较多了。微观行业环境主要是说行业里都有哪些玩家，要考虑产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者等等。
Prototype（原型设计）
关注点开始从问题转到解决方案——“Y 模型”。了解每个产品在创新的时候，最常见的错误是什么。
错误一：不听
不用心听，和用户接触得太少。
错误二：照做
虽然接触用户了，但用户说什么，就做什么。
🙋Y 模型
用户需求、用户目标、用户心智则分别对应需求的三个层次。
用户需求。这是起点，是表象，是表面的需求，是用户的观点和行为。
目标和动机，是用户言行的原因。在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。
产品功能，是解决方案，是技术人员能看懂的描述。
性与价值观，或者说是用户心智，是需求的最深层体现，是需求的本质。
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例：福特汽车
在一个不成熟的领域或全新的市场，只做“节点 1、2、3”是玩得转的，比如汽车市场的早期，你完全可以通过满足“更快”的需求建立优势。但表层需求很快就会被相似的跟进产品满足，随着市场的成熟，产品很快会陷入同质化竞争和价格战，最终整个市场变成红海。而破局的方法就在“节点 4”（用户心智）中。
例：扫地机器人广告语——懒人的帮手。更改为：家务帮忙助手。
创新会面临两大风险，一是市场风险，就是说你做的产品有没有人需要，二是技术风险，就是说你能不能把东西做出来。和用户交流，就是 Y 模型的前半段，是解决市场风险，对应的心法就是用心听；而开发产品，就是 Y 模型的后半段，是解决技术风险，对应的心法是不要照着做。
故此：用心听，但不要照着做。
原型验证
即使产品做出来了，也需要很多调整，为确保做出来的东西，确实是用户需要的，即需“假产品”做验证。
- “以假代真”
如：人工系统，可做“假功能”，即用户点击人工之后，发送一封邮件至指定邮箱，由人工进行处理。统计邮箱人工咨询数量，可确定其必要性。
- 有求必应
用尽量少的用户参与产品验证，对用户有求必应，在做的过程中，总结提炼它们的共性，慢慢打磨将来可以批量化服务很多客户的产品，让更多的环节可以由客户自助完成。
- 投票观察
一些UI设计、课程资源可先不加大投入，仅做出一些图文视频材料，告诉潜在用户，你将要做的是什么产品。然后让用户用各种行动来告诉你是否认可产品，比如点赞、评论、转发分享等，如果能有真金白银的投票，就像很多在众筹网站上众筹的产品，那就更棒了。淘宝众筹上很多的商品，类似预售，通过销售情况，也可以看出哪些产品真的值得投产，哪些产品不需要继续投入资源。
- 善意谎言
这和👆”投票观察“有点像，都是没做产品，告诉用户我们将要做什么，但善意谎言的区别是，假装已经做出了一项新产品或新服务，来试探有没有用户感兴趣。
比如产品宣传单页，经常被用来探测市场反馈。做产品之前，先做个宣传 / 销售用的小册子，投放市场，看到底有多少人主动联系。对于联系过来的人，也不用担心没有产品提供，大致的话术是：感谢关注，还没做好，送您 VIP 体验资格，上线后第一时间联系您。具体点说，就是通过非正式渠道放出消息，说我们要做一个什么样的产品了，然后看市场反馈。如果反馈好，那就继续加大资源投入，如果反馈不好，那就可以官宣发表声明，说之前是个假消息。
- 货真价实
这一点比较容易理解，就是做一个高保真的静态原型，看起来和真的一模一样，可以让用户“装模作样”地用一下，但并不具备真正的功能。例：真实的课程平台与功能，但缺乏课程资源等内容。
- 借力打力
借用竞争对手已经发布的产品，通过简单的重新包装，装作自己的产品，来测试某些假设。例：通过与竞争对手产品的对比研磨我方产品方向。
- 低配的诱惑
是开发一个功能有限的低配版本，来试探用户的反应。一是完善功能，而是尝试寻找用户粘性。
Product（产品设计）
已验证的解决方案通过开发冲刺，落地，过程中注意复杂功能必要性可持续验证，
Promotion（运营推广）
分销推广，低成本，可由多人力多渠道同时进行一段时间看效果，最后选择效果最好的一种渠道全力推广。
Protfolio（产品组合）
构建产品矩阵，“已复制、可积累、明迭代”
产品思维/产品增长思维
痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点是恐惧。
未解决，则害怕、则恐惧。
例：防脱洗发水
爽点是即时满足。
例：外卖到家，上门服务。
痒点是满足虚拟自我
人都有理想，或者说是自我追求的，暂未达到的目标。例如朋友圈。
例：一个美美的网红餐厅，吃着烤串。用户点一份于冰爆米花，吃一把，两个耳朵往外冒干冰的白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这就是痒点。
两套经典的用户画像
羊群与草地
🔨模型：草地——第一只羊——头羊——狼
如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。
如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。
羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。
羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。
- 草地
市场
测试产品的条件：
1.首先要有第一只羊;
2.这只羊在这里过得很好、玩得很开心它得到了即时满足;
3.这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。
- 第一只羊是最关键的角色
找到了这个用户，他可以在你这里得到即时满足，玩得很开心，那么针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广，你的产品就可以被快速地推开。
- 头羊是第二个关键的角色
当草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这就代表了自组织的开始，开始拥有了网络效应。
PS：数据智能和网络效应——曾鸣《智能商业20讲》
滴滴是一家公司直接服务每一个单点司机，所以滴滴不存在自组织，也没有网络效应。当要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。
😺例如：贴吧版主、淘宝卖家。
- 狼
对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。
对于腾讯，其实腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，所以我们可以认为腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。
大明、笨笨与小闲
- 大明：对自己的需求非常了解、非常清晰。（典型——京东）
比如说男人买衬衫就是大明，或者男人买一个手机或3C产品，他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的，所以他要寻找的核心是价格或者硬货。互联网产品中，大明最依赖的工具是搜索，因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。比如，像去哪儿的搜索比价引擎提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务，这更是大明用户所青睐的一个经典产品。
👀大明用户极其简单，他要干的事情就是两件: 一、搜索自己要的;二、比价格。
- 笨笨：有大概的需求，但是还没有那么明确。
京东有一个很强的产品目录检索，小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品，你想要用关键词过滤掉? 做不到。为什么? 故意的。目的：让用户“逛”。但是，如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明，然后开始去追求价格。
- 小闲：就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。
QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。一个人到这来是来打发时间的，如果你突然让他买东西，他会觉得他心理建设没做好，他没有这个预期。
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微信与京东、拼多多的结合是把小闲转化为了笨笨
设计产品时要包括产品的场景
女孩漂亮的衣服，总得穿在好的场景上。
要把场景拆开，场和景。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是什么意思?景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
比如说，早餐怎么吃? 是自己对付一下，还是摆好盘、拍照晒朋友圈? 这就是不同的场景。
所以开一家餐厅绝不是说你要输出的产品就是菜，或者加上菜的摆盘。开一家餐厅就是要运营一个场景。
例如：开一家蛋糕点，需要考虑用户是一个人吃，还是和朋友家人一起吃？在哪里吃？
场景要能触发情绪
碎片时间本来就充斥着我们的生活，但是因为移动互联网的成熟，使你有机会把这些碎片时间利用起来。比如知识学习类平台，其实就是抓住了碎片时间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽。
👉例：限时销售、限量销售
如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
限时抢购，即勾起用户焦虑的情绪。
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
小结：你要规划一个产品，需要问自己七个问题
- 我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
- 我在为谁解决这个问题？他得到即时满足了还是解决了头疼的问题，这是用户画像的问题。
- 多少人需要解决这个问题？这是市场规模的问题；
- 目前人们是怎样解决这个问题的？这是竞争对手的分析；
- 我的竞争方案以什么能够再市场竞争中胜出？你不要看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能；
- 用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上解决问题，这是场景问题；
- 当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字？
三、系统能力
3.1用系统能力给人提供确定性
比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果;一个人得体而有美感的着装，其实是长期的审美陶冶的产物:一个人的神情和谈吐，其实是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。
当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
确定性
产品的本质是服务，第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么?
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例：ATM机
服务：为用户提供取钱服务
第一步判断价值点：
- 第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。
- 第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。
第二步价值评估：比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤:这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
第三步保障服务可用：有钱可取
第四步维护保养（成本）
第五步人工管理（成本）
🔨注：所有人对钱的需求都一样，所以不需做用户区分。其他产品则不同，男人、女人、老人、小孩对同一产品的需求可能各不相同。
3.2 效率
因为企业是效率分工的产物。
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
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例：小米的效率革命
2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。
2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转，甚至再次大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。
关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版本。我也有一个解读，而我的关键词就是:“效率”。
互联网思维里最关键的是两个点: 第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。——雷军
个人效率
小米社区——聚集发烧友，提高参与感。
一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字就得给自己一个判断。
另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
这个里面的差别在于，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
产品效率
把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬?你从哪里拿流量?
线上+线下
利用个人流量，快速拓展小米小店，用不到一年的时间开了20万家。小米的计划是开到100万家。
这靠的是小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。
小米的三级火箭模式是:
1.一级火箭: 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
2.二级火箭: 小米手机拉动的立体化零售渠道。
3.三级火箭: 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
3.3 迭代
版本规划能力是产品经理的重要能力。
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例：微信
最初——熟人间的通讯工具
微信胜米聊，其一：系统能力。微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。而创业初期的小米，根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能。
2.0版本——微信开启基于位置的陌生人语音社交
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪才是。
3.6 版本——微信公众号，连接万物，拉开与陌陌的差距
4.0 版本——朋友圈，从通讯工具升级为社交平台
5.0 版本——绑定银行卡，移动商业帝国（PS:升级5.0 玩“打飞机”游戏）
6.0 版本——微信红包，2015年和春晚合作，为微信红包新增1亿用户，外部势能
3.4 关键任务
阿里定义的领导力
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到 关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
腾讯用风控能力区分职级
- 普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。
- 项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。
- 总监，有风控能力。我有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候，我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
- 总经理，能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
四、用户体验
4.1 用户体验的五个层次
厚积薄发，“厚积“是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。
在体量差异这么大的情况下，用户体验能成为核心竞争力;同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力。
《用户体验要素》这本书里提到:“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是:
- 感知层;
- 角色框架层;
- 资源结构层;
- 能力圈层
- 战略存在层。
最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认同:
1.我们要通过这个产品得到什么?
2.我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们?
得到我们各自需要的东西，我们才能继续做下去。
你对自己的存在战略设计是什么? 你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。
战略层的外延是第二层--能力圈层。能力圈要确定:
1.我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
2.我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
能力圈的外是第三层--资源结构层
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
资源结构层外是第四层-一角色框架层
框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的。
角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层。
我们都很明白感知层，颜色、声音、嗅觉.....感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。
但是，如果一个设计得非常精美的网站上，找不到你要的内容，无法实现你的目标。你要解决的问题，反而在页面设计非常简陋，而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢?
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例：Google VS Baidu
你在百度上搜“顺丰快递”，搜索结果页的第一条就是顺丰单号查询框，之下依次是顺丰官网、百度贴吧的信息等。
百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层。
金融精英在工作中还是希望能看到更多内容，虽然Yahoo的内容更好，但宁可一下子多看三四十条。在资源一致的情况下，Yahoo在表层的框架层就输了。三个搜索引擎，感知层差别不大，用户体验的差别其实是分别在框架层、资源层和能力圈层。
4.2 用户体验地图
画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，这就是用户体验地图。
怎么画用户体验地图
1.一个画像完整的人物角色: 需要对“第一只羊”有完整地了解。
2.清描述用户的目标和预期: 他为什么来到你的草地上? 他要什么? 比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。比如吃饭，用户目标是吃饱?还是想要营造气氛?还是想获得一次交流机会?搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3.服务触点: 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户
4.用户使用路径:使用路径与服务触点的关系是什么?用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
5.用户情绪曲线:场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的?
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止(或者放弃为止)，整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪。
为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。
例：
1.用户画像: 学习欲望强烈的学生
2.目标是什么：学习知识技能
3.触点是什么：看视频
4.使用路径是什么：搜索？推荐?先点哪儿，后点哪？
5.用户情绪曲线。
什么是用户故事
例：开放大学是英国最大的大学，它提供的是远程教育，它的网站起着两个关键作用:连接学生与大学;帮助潜在生源找到学校。
一开始，开放大学提供的课程目录是典型的数据库和目录。从学院列表开始，再进入到具体的课程介绍。这种设计的前提是，网站假设用户最想知道的内容是每个课程的详细信息介绍。——大明用户
选课的交互设计上线之后，设计人员很快发现这种方式不是最佳的。为什么?因为开放大学网站的设计人员认为他的用户是大明用户，但其实他的用户是笨笨用户。他们其实不知道自己要学什么课，更不了解详细的课程信息，他们更关注自己的梦想如何能实现。
我们来分析下，开放大学可能有以下几种用户：
- 一位同学烦透了他的工作，他想寻找更具挑战性的转变;
- 一位做会务策划工作的同学，想将这份兼职工作转化为全职，但并不知道这种转化如何实现。
开放大学做了什么改变?
👏从这个故事开始，开放大学决定在学生选课之前，先向他们展示其他人上这门课的目的，把一系列用户故事放在网站的课程介绍上。
对于笨笨这类用户，他们先看了与自己相似的人生故事，知道了对方的困惑和付出，再看这些人选了什么课，花了多长时间完成这些课程，是不是更有感觉?
- 从一开始，假定用户为大明用户，他们知道所有学院、课程的意义，提供干巴巴的课程信息;转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事。
- 在此之后，开放大学的宣传从“我们有什么老师和课程”，变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导更多的羊进来。这批被导进来的用户肯定会有问题。
故事对比数据
数据是水管里流的水，是一个常态是一个结果。
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
量子物理中：关系=信息
如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准。
4.3 服务蓝图
用户对产品的体验，其实是从五个层次来谈的，存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。
用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。
如何配置资源结构和角色框架
例：健身选择KEEP和请私人教练，体验与成本截然不同。
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽;
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点
- 一眼：就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么? 减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标。
- 一条路：就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
- 三个点：峰值，终值和忍耐底线。
先说忍耐底线。比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒，等了7秒还没打开，基本上99%的用户就会离开。
峰值和终值，峰终定律——对体验的记忆由两个核心因素决定:
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
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例：宜家
比如，大家都喜欢宜家，但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场;比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。
峰值是产品试用，如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。
- 样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。
- 终值就是出口处1块钱的冰淇淋。
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例：迪士尼
在迪士尼，峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天，晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀，大家一边休息，一边仰着头说:“好美啊”。
所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
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例：亚朵酒店
亚朵的定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴，中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌?
亚朵酒店在设计服务蓝图的时候，是从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也就是亚朵服务的十二个节点。
- 第一个节点，预定;
- 第二个节点，走进大堂的第一面;以第三个节点，到房间的第一眼;
- 第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻;
- 第五个节点，吃早餐的那一刻;
- 第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻;
- 第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;
- 第八个节点，你离店的那一刻:
- 第九个节点，离店之后，你点评的那一刻;
- 第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻;
- 第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻;
- 第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶;三分钟办理入住;有时候再做一个“免费升舱”，给用户惊喜。
你在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了。
与其更好，不如不同
与五星级酒店花大量金钱装修大堂大理石不同，亚朵更愿意设置一个图书馆看书、喝咖啡；提高床垫质量、睡眠质量。
在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。
4.4 产品的名字
当大家还没有接触你或者你的产品之前，他已经接触了你的名字，你的名字是先于你给到用户的体验。
安倍睛明说:“名字是最短的咒。“咒就是束缚。
《道德经》说:“无名万物之始，有名万物之母。
名字里的文化势能
麦当劳通过在中国30多年的运营麦当劳三个汉字，已经能够在我们心中召唤出非常美好的情感了。突然改叫金拱门，丢掉了过去30多年的情感文化资产甚至还是负分的。
阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字，就会想到天方夜谭的故事，一个快乐的青年，打开了宝库，成为了富翁。
口碑
雷军说:“什么是口碑? 口碑就是把事情做过头。"
在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买1件赠7件，这真是过头了。但真的是让人印象深刻，有一种忍不住要和人说说的感觉。这就是口碑。
满意与推荐是两个不同的概念。你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期。用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。
口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。
比如“怕上火就喝王老吉”。同仁堂100年重复的同一句:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这才叫口碑。
五、创新模式
5.1 用户价值公式衡量创新
在增量市场里找机会
俞军对产品经理的定义是这样的: 产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
从WPS的挑战，理解用户价值公式
俞军的用户价值公式: 用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
这个公式很好地解释了两个问题:
1.为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要?
2为什么BAT打创业者非常容易?
按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。那用户能得到的用户价值是什么呢? 用户价值 =(新体验-旧体验)- 替换成本
如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的日体验算45分（0.9×0.5）
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。
用户的替换成本包括： 品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度。
比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分 =-2分。
创新是小企业唯一的活路
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些? 用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
- BAT的产品用户体验都不错;
- 品牌认知成本为零;
- 渠道畅通，用户获得成本几乎为零;
- 你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。
市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办? 看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。
小企业、创业者还有什么机会呢? 小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
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例：傅盛，猎豹CEO
傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。
这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
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