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3.2.2.1. 应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

1.9.1.5. 产业链供应链数字化升级行动。1.9.1.4. 系统解决方案能力提升行动。1.9.1.3. 工业互联网平台推广工程。1.9.1.1. 制造业数字化转型行动。1.9.1.2. 两化融合标准引领行动。1.9.1.5.1. 【22下选05】2.1.2.1.1. 【19下选70】1.11.2.1. 【22下选21】2.1.2.1. 【20下选70】

不断提高个人的项目管理能力

7.7.2.1. 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。7.11.4.3. 对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。7.7.2.2. 法规是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。7.7.1.1. 项目的生命期、项目管理的5个过程组以及项目管理的9大知识域。7.8.3.1. 全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。

5.1.6.2. 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。5.1.6.5. 项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。5.1.6.4. 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。5.1.6.3. 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据

14.3.4.1. CCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此处置意见影响的每个干系人。14.5.3.2. 审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）14.5.4.1. 审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）14.3.6.1. 项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。14.5.3.5. 配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。14.5.3.4. 配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征。14.5.3.1. 【22上选61】

4.2.1.1. 应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性4.2.1.2. 在可用性基础之上，是保障应用系统信息安全的重要手段4.2.1.3. 最小授权原则4.2.1.4. 防暴露4.2.1.5. 信息加密4.2.1.5.1. 【20下选68】4.2.1.6. 物理保密。

1.1.1.2.3.1. 应有完备的中央空调系统，保证机房各个区域的温度变化能满足计算机系统运行、任意活动和其他辅助设备的要求。2.4.3.1. 涉及组织机构管理层和信息系统关键岗位的人员调离单位，必须进行离岗安全审查，在规定的脱密期限后，方可调离。1.1.1.4.4.1. 设置安全防护地与屏蔽地，采用阻抗尽可能小的良导体的粗线，以减少各种地之间的电位差。1.1.1.2.2.1. 应有较完备的中央空调系统，保证机房温度的变化在计算机系统运行所允许的范围内。1.1.1.3.2.1.1. 【21下选69】

2.1.4.1. 包括程序和数据规格说明

6.2.2.9.4.1.1. 成本加酬金合同,是由业主向承包人支付工程项日的实际成本,并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。6.2.1.5.1.4.4. 投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。6.2.2.9.1.1. 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。6.2.2.9.2.2. 在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。6.2.2.9.2.1. 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本。

7.6.2.2. 对整个工程（或某项工程）中所发生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。7.9.3.3. 28天内未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经得到认可。7.5.1.1. 工程项目建设中施工条件或施工技术、施工范围等变化引起的索赔事项。7.5.2.1. 物资采购、运输和保管等方面引起的索赔。7.9.3.2. 要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。7.9.2.1. 在索赔通知书发出后的28天内。5.6.1.1.1. 【19下选57】7.6.2.1. 综合索赔或一揽子索赔。

3.5.2.1. 编写验收测试用例3.5.2.2. 建立验收测试环境3.5.2.3. 全面执行验收测试3.5.2.4. 出具验收测试报告3.5.2.5. 验收测试报告的签署6.3.3.1. 集中于经济方面的分析。

4.8.5.2. 目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。4.8.3.2. 对项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究,是一项费时费力且需要一定资金支持的工作。8.4.3.3. 需要识别项目真实所需的资源类型和资源数量，以真实客观所需的资源成本作为考核项目的重要指标。质量、工期、服务违约处罚；8.5.4.1. 任务书中的任务目标和考核要求将作为评价项目绩效的主要依据。8.4.3.2. 借助自身的竞争优势，签署那些“厚利可图”的项目。

1.1.3.3.3. 当n=2时，也就是参与者有2人，即2个人面对面的交流，M=1。1.3.3.5. 如果需要保留相关信息，要做额外的工作，如录像，会议纪要等。1.3.2.2.7. 做不到文字资料的精确性和准确性，把握细节的能力不足。1.1.2.1. 多个参与者之间需要分享的信息，表达思想和情感的组成物。1.1.5.1. 发生在参与者之间，能够干扰和阻碍理解和解释信息的因素。1.1.3.3.2. 当n=1时，即参与者与自身进行沟通，M=0。1.1.1.1. 参与者既发送信息，又接收反馈，是一体的。

3.2.4.2.4. 信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿。4.3.4.1. 纸质文件管理系统、电子信息交流系统、专业的信息管理系统。5.2.3.2.1. 内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认。3.2.4.3.2. 企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库。4.4.3.1. 问题日志、项目进度计划、项目资金需求。3.2.4.1.2. 会议、电话、即时通信、视频会议。3.2.1.3. 项目涉及的学科、部门和专业。3.2.4.1.2.1. 【20下选54】

2.3.3.1.3.1. 根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组。2.3.3.1.1.3. 根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组。2.3.3.1.2.1. 根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。了解项目和潜在影响，抵制项目。了解项目，既不支持，也不反对。了解项目和潜在影响，支持项目。对项目和潜在影响不知晓。2.3.3.1.1.1.1. 【21下选55】

6.4.3.1. 需要改变人员管理计划的原因包括晋升、退休、生病、绩效问题以及工作强度的变化。6.4.2.2. 表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。5.2.1.2.2. 采用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系。6.2.2.2. 项目实施单位的人事管理政策，如影响外包的政策。5.2.1.1.1.1. 【22上选51】6.3.4.1.1.1. 【22下选51】6.2.2.3. 项目实施单位的组织结构。5.2.1.2.1. 【19下选51】5.2.2.1. 【21下选51】

1.2.1.2.2.1. 与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。1.2.1.2.1.1. 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。2.2.3.8.4.1. 冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

4.2.8.4. 可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件。4.2.3.1. 已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。5.2.2.1. 加权系统就是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影晌。3.1.2.1. 顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。4.2.9.3. 基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。

3.1.1.1. 【19上选63】5.4.1.1. 质量保证体系审核5.4.1.2. 对具体质量管理活动的结构性的评审5.4.1.3. 识别全部正在实施的良好及最佳实践5.4.1.4. 识别全部违规做法、差距及不足5.4.1.5. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践5.4.1.6. 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率5.4.1.6.1. 【21下选64】5.4.1.7. 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

3.1.2.1. 目前人类所不能进行控制的8.4.1.1. 方法论8.4.1.2. 角色与职责8.4.1.3. 预算8.4.1.4. 时间安排8.4.1.5. 风险类别8.4.1.5.1. 风险分解结构（Risk Breakdown Structure, RBS）8.4.1.6. 风险概率和影响的定义8.4.1.7. 概率和影响矩阵8.4.1.8. 修订的干系人承受力8.4.1.9. 报告格式8.4.1.10. 跟踪。

1.9.1.4.6. 该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。2.4.2.1.1.1. 针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。2.3.2.1. 检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。1.9.1.3.2. 采用不太复杂的流程，进行更多的测试，或者选用更可靠的供应商。2.3.1.1. 经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去己过时的风险。

4.4.1.1. 制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要依据5.4.1.1. 与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法5.4.1.2. 可用于获取机密信息6.6.1.1. 弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。

需求变更及项目范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程

2.1. 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”2.1.1. 【21上选43】2.2. 就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元2.3. 活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包2.4. 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动2.4.1. 其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础2.4.1.1. 【22上选43】2.5. 输入2.5.1. 进度管理计划。

1.3.3.5.1. 在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。1.4.1.1. 经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。1.3.3.1. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。1.3.3.3.1. 本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间。1.3.3.3.2. 本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。

4.4.1.1. 【22上选47】

这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。2.6.1.6. 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。3.3.3.2. 为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。3.3.1.4.1. 在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。1.7.3.1. 用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。

7.1.4.1. 为了使项目工作绩效与项目管理计划保持一致而进行的变更申请。

6.5.1.1. 【21上选34】 数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息

3.4.5. 行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。1.3.1.6.1. 一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。2.1. 审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

2.8.1.1. 纯客观2.8.1.2. 最基本的概念2.8.1.3. 事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。

4.11.6.2.1. 凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。4.9.6.3. 包括用户产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据和广告数据。4.9.7.2. 历史购买记录数据、投诉数据、请求提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据。4.10.9.1.1. 节点企业是这个供应链的成员，同时也可以是另外一个供应链的成员。4.10.9.5.1. 根据用户的需求而作变化，也是由用户需求来驱动的。

2.3.1.1. 【20下选07】

6.14.3.1. IT服务提供方更为清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程。6.14.1.3. 客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出。6.14.1.2. 通过事件管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持。6.14.2.2. 量体裁衣的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量。6.14.1.1. 确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量。7.4.1.1.1. 【20下选10】7.4.1.1. 【21下选10】

2.9.1.1. 包括开发过程的审计、开发方法的审计，为IT规划指导委员会及变革控制委员会提供咨询服务。2.8.1.1. 用谨慎的眼光审视信息系统在保护资产安全、保证信息完整，并能有效地实现企业目标的能力。2.8.2.1. 一门关于如何更好地管理信息系统的开发与运行过程的理论。2.11.2.1.2. 满足利益相关者需求。2.11.2.1.4. 采用单一集成框架。2.2.1.1. 【22下选09】2.2.2.1. 可用性。2.2.2.2. 保密性。2.2.2.3. 完整性。

4.4.2.1. 【21下选12】

2.8.6.1. 利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行封装，同时实现各种业务逻辑规则，用于处理用户的内部操作细节。2.8.1.3.1. 一个面向主题的（Subject Oriented）、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。2.8.2.1. 一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP （S）协议传送XML表示及封装的内容。2.7.7.1. OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft的DCOM。

11.3.2.2. 通过控制网络上的其他机器，对目标主机所在网络服务不断进行干扰，改变其正常的作业流程，执行无关程序使系统响应减慢甚至瘫痪，影响正常用户的使用，甚至使合法用户被排斥而不能进入计算机网络系统或不能得到相应的服务。3.2.1.1.3.1. IETF小组（Internet Engineering Task Force，Internet工程任务组）设计的用来替代现行的IPv4（现行的IP）协议的一种新的IP协议。3.2.1.1.3. IPv6也被称作下一代互联网协议。