项目管理其实可以简单一点

http://www.cnblogs.com/lightman/archive/2011/11/28/2265803.html

团队建设

----------

前面说完了项目经理——领头人、责任人，或者叫协调人，那是相当重要的角色（其实我更想说每个人都很重要，这也是我第一次担任这个角色时就已经有的观念，而项目经理只是稍微更重要一点点）。因为这不是一个人的战斗，还有优秀的团队。而优秀的团队不是天然形成的，都是培养出来的（多数公司担心培养出来后，人就跑了岂不是白费劲了，那因为一棵树有可能被风吹走了您就不浇水了吗？！小孩可能成不了材，家长也不培养了吗？！如果一个公司一个领导没这种格局，也就止步于此了）。

关于培养团队成员，谁也不是天生的就有团队意识（这方面我不得不提下小日本，虽然叫人家小日本，但团队培养他们是从小就开始的，幼儿园、小学、中学、大学...）、匹配的技术知识经验等等。在一个群体中，每个人的能力、知识都不是平均的，有强有弱，有先有后，那么技术好的就要帮助技术薄弱的、经验丰富的就要帮助经验欠缺的、先进来的就要帮助后来者（这是风气、文化，不乐意帮助别人的人，再“优秀”也一边凉快去），同时寻求帮助的人不可认为别人的帮助是理所应当的，再问人之前自己也要思考找寻一番，每个人的时间都是宝贵的。

还有个平等的问题，团队的每个人都是重要的，只是分工不同罢了。难免会有些资历深的、经验丰富的自恃清高（说不定背后被人笑SB），认为自己的工作是最重要的，瞧不起别人的工作（开发的偶尔也会瞧不上测试的）。可笑的是，这些人不也是一步步走过来的（己所不欲勿施于人）。实在是很幼稚，但又确实存在。从客观的技术上划分，各个工作确实有价值差异，但这些都已经从您拿的工资上体现出来了，又何必非得显摆出来，获得一种优越感吗？如果要比优越感去找比尔盖茨吧！既然如此，大家都是一条船上的，和谐一些不是很好嘛！

客观得讲，有经验的一拨人确实会有利于项目的成功，但不是决定因素，就像分力合力的关系，如果大家都没往一个方向使劲，即使个人再强，结果也未必了。在这方面培养出来的团队就显出优势了，虽然各方面经验不够丰富，但激情、意识和协作能力各方面都了解，远比把一堆不知道哪来的人中龙凤凑到一起合成出来却是一条虫要强得多。

在往下说之前，先确定几个观点，才好继续：

1、人是人，不是机器，不可能在8小时工作时间里全负荷运转（不排除极个别猛人，我们按一般规律看）。总会有那么一些时间用于调剂的，比如扯扯淡、抽抽烟、看看新闻、搞搞暧昧...诸如此类的，这是人性（请不要违背）。如果某公司或领导要求员工一刻都不能闲，时刻紧盯，那将会付出更大的代价（具体是什么结合自身实际情况）。

我大致量化一下，8小时=6小时工作+2小时放羊，这个应该差不多了，希望大家都能接受。

2、个体差异——团队里面每个人的志趣、性格都会有所差别。根据不同人的性格特点及兴趣来分配工作，在一定程度上是有必要的。一个人从出生到学习再到工作大概20年时间，主体性格特征已经基本确定，有些自信喜欢挑战且创新能力强（开发创意、攻关技术难题）、有些心思细腻且善于沟通（搞协调）、有些理性做事有条理（管理文档资料）、有些把握方向心胸宽阔（面对客户）。每个人总有适合的工作，才能最大发挥积极性，但个人也要能委屈求全，为团体做出一些牺牲。

（第2点只做探讨尝试）

项目继续

------------

前面讲到的都是团队建设的东西，似乎也不是短期可以把握的（有些理念是根深蒂固的，非经历不能认知，庆幸的是我很早以前就认识到了）。尤其是人性方面，不过我觉得己所不欲勿施于人，首先还是得从项目经理做起，谁叫你是带头的呢！能把手下这一帮人搞定，是需要些本事的。 虽然一时还未必能达到，至少能朝着方向努力。

不论如何，项目还是要继续。我们没那么多已经准备好的素质，往往是一个不成熟的项目经理，带着一群尚在成长中的手下，共同为一个目标而努力。怎办呢?绝大多数都是这样的情况，一群还不清楚情况的人，因为一个目的走到了一块，也算是缘分吧！

严格的讲，项目源自需求，不管是外来的还是内生的。需求一旦确定，项目就开始筹备了。本来选择成员是很关键的环节，但量化的东西有限 ，比如人员的成本（这是公司比较关注的，或者最关注的）、备选人员的技能是否能达到要求（弄个笔试面试什的，一般都喜欢工作经验丰富的，似乎已经成为一个魔咒）。我的建议是，表太在意经验这个问题。你可以事先给备选人员一个模拟假设，看看他能做出怎样的决策和行为。尤其是笔试和面试的时候，不要浪费在一些枯燥的技术问题上（他能找到类似的题库，况且即使不知道查查书或者google一下就能解决的问题都不算问题），何必浪费大家宝贵的时间？多考察一些基本素质，例如自我驱动、是否重视沟通、责任感...，远比那些无聊的问题要重要的多。

等人员都齐了，就要大家聚一起，先了解一下这个项目了。需求是怎么产生的?产品的规划是什么样的?总之，必须要项目的每个人都知道自己到底做的是个神马玩意儿。有些人总是喜欢藏着掖着，或者不愿意给别人介绍情况，觉得没必要知道那么多（或者更自私的想法都存在）。当然，如果出于公司机密，确实要谨慎也无可厚非，但你觉得如果有意想泄密，还能找不到途径（唯一窃取不到的是文化、理念，和融入这个产品的思想，别人只能模仿无法超越）

情况大家都清楚了，下面开始分工 ...

任务分工

----------

虽然我很看重集体的力量，这种力量是伟大的，但任务还得分个先后。就需求和设计而言，必须是有这方面的经验者完成。在这个过程中，大家都可参与，比如提出自己的想法、指出可能更合适的逻辑，但主导思想和大的框架要由专门的人负责。这个人可以是项目经理、部门经理、需求分析师、架构师，实际项目中这个人往往都不是专职的。有了这样的一个人把握方向、结构，然后大家就可以参与进来，发挥各自的优势和主动性，来充实这个框架细节，这个人替大家把把关、做做指导，即使有问题也能及时修正，至少不会影响整体。这样，既保证了项目的安全性，同时也提高了团队参与性（以后就不会有人找借口说：“这又不是我定的需求、我做的设计，我只负责开发或测试”这样的话了:）

需求和设计历来是项目最初的、最终要的环节，古语有云：差之毫厘，谬以千里。开始出现一点极小的偏差，越往后就越难得挽回。因此不管其他任何因素，这两块是决不能马虎，尤其是纵容能力不足的人。就怕一些个自我感觉良好的，在IT界摸爬滚打了好几上十年，于是以为无所不能了，更悲哀的是听不进别人的建议或意见。一个人不行并不可怕，可怕的是他还不知道自己不行。因为一个人不行，还有团队在，三个臭屁将定个诸葛亮；自我感觉良好的人，除了葬送这个项目外，更耽误了一群人。（这样的你一定会碰到，尤其在中国，混日子的人太多）。不扯多了，到此为止。继续下面的...