挣值管理
EV ：挣值；PV：计划值；AC：实际成本；BAC：完工预算；ETC：完成预算；EAC：完工估算
1、进度偏差：SV=EV-PV
<0进度落后；=0符合进度；>0 进度提前
2、进度绩效指数：SPI=EV/PV
<1进度落后；=1符合进度；>1进度提前
3、成本偏差：CV=EV-AC
<0 成本超支；=0符合成本；>0 成本结余
4、成本绩效指数：CPI=EV/AC
<1 成本超支；=1符合成本；>1成本结余
5、完工偏差：VAC=BAC-EAC
6、ETC 完工尚需估算：
非典型偏差：ETC=BAC-EV
典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CP
7、EAC 完工估算：EAC=AC+ETC
非典型偏差：EAC=AC+(BAC-EV)；
典型偏差：EAC=BAC/CPI；
8、利用 SPI 预测完工时间：
典型：EACt =原计划完工时间/SPI；
非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；
9、TCPI 完工尚需绩效指数： 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。
基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）
基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)
沟通渠道
沟通渠道数 = N*(N-1)/2
三点估算
贝塔分布：（最乐观+4*最可能+最悲观）/6
三角分布：（最乐观+最可能+最悲观）/3
题目中默认贝塔分布计算，提示利用三角分布
合同管理
1、固定总价合同
范围、需求明确
供应商成本偏差不影响项目成本
为了减少风险，风险最小
对供应商非常了解
2、总价加经济价格调整合同
长期项目，需要考虑通货因素
国际、全球商业环境，项目特别重要，需要激励
3、总价加激励合同
满足总价类合同
同时项目时间紧张，项目特别重要，需要激励
4、工料合同
扁平快的小项目
单价固定，总量不固定
项目范围、工作说明书不能准确制定
需要减少风险，项目复杂，总价和成本都不合适的时候，曲折中
5、成本类合同
复杂，新领域，探索性，可行性的项目，项目工作风险大
无法估量范围，成本
报销差旅等
6、成本加激励费用合同
满足成本类合同
项目时间紧张，特别重要，需要激励
7、成本加奖励费用合同
个方便都不明确，无法定量制定激励的情况
8、成本加固定费用合同
范围不明确，按预估成本的百分比给卖方的固定费用
冲突管理
撤退/回避：从冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容：强调一致而非差异，考虑对方或他方需要而退让一步。
妥协/调解：各退一步，寻找一定程度上满意的方案，未彻底解决问题。
强迫/命令：牺牲一方的观点，支持另一方。利用权力解决紧急问题。
合作/解决：面对面，公开考虑各种意见，合作、开放式对话、达成共识。
整体项目威胁应对策略
上报：
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，
就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，
而不在项目层面。
规避：
风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。
它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。
如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。
转移：
转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。
采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。
减轻：
风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。
提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。
减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。
接受：
风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。
此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。
开拓：
如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。
分享：
分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
提高：
提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。
提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。
转移或分享：
如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理。
若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉及支付风险费用；
如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。
减轻或提高：
本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。
减轻策略适用于负面的整体项目风险，而提高策略则适用于正面的整体项目风险。
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