技术管理进阶——管理者如何做绩效沟通及把控风险

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最近有个粉丝问了一个问题：

小钗，我是一个部门负责人，前几天看了你关于绩效考核的文章，感觉收获很大。但最近HR体系设计的绩效方案非常恶心，我已经准备撂挑子了！

为了应对变化，我想咨询两个细节问题：

1. 具体到团队不同层级同学的绩效该如何设计和跟进呢？
2. 面对个人的时候我们如何沟通绩效和把控风险呢？

对于绩效考核的话题，前面我们进行过探讨：

绩效考核主要属于梯队建设中人才运营机制里面蓝色部分，他的作用是核优，什么是核优？

核优就是一个部门人员排序，并且我们需要知道不同圈层同学核心的优势、劣势是什么，更要关注关键岗位同学的稳定性，还要提出解决方案，大白话就是我要知道公司谁在努力谁在摸鱼。

怎么说呢，这个问题看起来比较小，其实就是给小伙伴打打绩效，最后聊聊天就完事了，比如之前九宫格的产出物：

这就是方法论的好处了，他可以保下限，很多管理者连为什么要做九宫格都不知道，但一次常规的绩效考核就结束了，就算自己懵逼不知道下一步怎么做，方法论的SOP会告诉他接下来怎么做，其Leader也会关注九宫格关键人才。

但全公司不同层级的绩效设计，其实是一个非常困难的工程，只不过多数同学没看到全貌罢了。

什么是绩效设计

将一个公司的战略打散到几年，今年要做到哪些战略，这个绩效就是评估今年战略是否达成的指标

绩效设计是一个至上而下的工程，先是要确定顶层的绩效，也就是我们常说公司的绩效，其次要分解到各个部门，最后分解到个人。

因为一个公司动辄几千人，所以绩效设计更多的是个工程问题，他不好落地啊！

而绩效设计还有个特点：绩效其实是对事不是对人的，但因为我们最终都会回到