致企业级服务创业者：读完这个成不了独角兽，但能少犯错｜红沙发

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姜孟君，魔窗创始人&CEO。企业级和互联网解决方案双料专家，多年大数据资深从业者，App增长极客。曾任AdMaster 研发副总裁、AdMaster上海研发中心总经理，HP和SAP首席架构师。

背景

魔窗（MagicWindow）提供的企业级的Deeplink深度链接解决方案-mLink技术，能够在一天内把App改造成一个本地开放平台，支持把App内任意页面、功能或商品以类似web url的方式进行分发、传播和回流，并提供App内的动态位置管理及App间的一链直达功能，半小时即可完成SDK接入，一天内完成服务化改造。魔窗希望能为创业者解决App运营效率和流量以及用户增长问题。

简介

红沙发分享过不少的企业级服务的公司（也就是所谓的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企业级服务也一直是这几年创业的“风口”之一，毕竟美国的企业级服务公司独角兽是相当的多呀。这和企业级服务公司的一大特性有关——LTV的曲线形态是一个难以测算结束节点的曲线——只要客户不倒闭，在可控的流失率下，企业级服务的公司的用户生命周期几乎无法估计。这意味着企业级服务公司的盈利能力非常持久，而且他们的固定投入虽然高，维护客户的边际成本却很低。

然而最近一段时间的资本市场上却是噩耗连连，大量的美国企业及服务的创新科技公司的估值被他们的投资人下调。支付公司Square的股价上市第一天就破发，存储公司Box上市破发，笔记工具Evernote濒临倒闭，HR管理工具Zenefits估值腰斩，云网盘Dropbox估值缩水三分之一。美国的企业级服务市场几乎可用哀鸿一片来形容。没错这些昔日的独角兽甚至被人冠以一个讽刺的绰号“unicorpse（独角尸）”。

这让我开始反思，也许这些看起来“超级酷”的企业级服务公司的那套“超级酷”的Geek玩法存在很多问题，这些问题并没有被非常好的解决掉——哪怕他们曾经的估值看起来就像是健康的不能再健康的公司才能拥有的。

所以我们邀请了魔窗这样一家颇接地气的国内企业级服务的创业公司做了这篇分享，我想花时间读完这篇分享应该没办法让你成为独角兽，但是至少，我们可以少犯一些错。

附全文

技术型思维的错误

有一个错误是我们真正犯过的。我们举个例子，我们想既然App没有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像圣斗士一样给你做个圣衣，这些SDK往你的App上一组装，你就可以自己控制要和谁去交换流量。然后我需要技术型思考，然后我搭一个MarketPlace，MarketPlace无非就是把你自己的东西放上去，告诉我哪里有位置可投放，我愿意和谁去合作，然后就自然会形成一个循环。其实不会的哥哥，那个功能上线以后，冷启动非常艰难，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。

技术型思维或者说工具型思维常见的错误。从我们的角度来讲，我们虽然认可运营优先，反而在假设产品的过程当中，我们并没有运营优先这么个过程。我们只是做了一个很天真的假设——我只要能帮他提供一个最好的工具，那他就一定会用的，而且他用这个工具和不用这个工具，他的效果一定是不一样的。这是一个很nature的一个自然的想法，但其实从创业者的角度来讲，我们应该替他再往前去想一步。

当创业者拿到你这个工具的时候，他会期望有个什么样的本质的提升，是哪方面的提升，多少时间之内的提升，我们的工具或者目前提供的服务能不能满足他这样一个需求。站在当时的时间点上是不能的，因为特别简单，我用内容为主的分法来帮你解决这个问题。工具到位了，但从创业者的角度他要面临几个问题。第一勾兑，因为他以前面对渠道的过程中，他只需要招一个推广和或者渠道，他可能面对几十个渠道。但是当我们一旦变成一个共享经济，几万个App都可以申请Peer的时候，他需要找到跟他搭的而且要跟他们去谈，这其实需要创业者有很强的勾兑能力。另外一个是他的结算能力，一对一结算的时候永远是谈不到一个最佳的点。还有就是要有一个特别会运营的人。

你会发现这几个东西都不存在的情况下，这个工具的运营效率其实是不会达到让创业者满意或者是让我们自己满意的状态，这是我们当时认为最重要的一个坑。

我们有些技术型思维，技术出身的，可能不想搞得那么深，都想坚持做最好的工具。但事实上你不站出来，或者你不找一些力量，能够把这块事情完整的运营起来，这块东西交给创业者自己的时候，其实和Google和Facebook一样了。他们说Deeplink是个好东西，但是你要自己去开发，这事儿是一样的，基本上可能就没有太大的效果。

另外一个方面去想的话，还有一点我们国内的创业者，他们之间的竞争确实是非常激烈的，他确实没有时间真的拿到一个工具慢慢去运营他。所以还是要把势能和加速度做起来，这样的话整个生态的发展工具的发展，包括创业者用的效果，才能达到比较好的状态。

需求产品化时可以让运营先行

公司两年半前面一点有点像以前传统的开发方式，比如产品经理那边去把一些Priority定一下，然后像排期做功能一样。后面我们发现这个事情从市场验证角度，大家都在讲敏捷创业，有些MVP并不能很好的去work，部分程度上有点像是做软件项目，比如我排一个项目出来我就把它做好。我们后面实施的变化其实就很简单，产品经理是要背运营指标的，在开发任何一个功能之前，我不会去定你要多少人要什么工期，我只会要求一个指标，这个功能上线之后，你预期会有多少客户来用，大概怎么一个周期，这个东西交给运营来做或者你自己来做运营，我们现在要求新功能上线，包括它Pre-release之前都是由我们的产品经理进行BD或者类似销售的一个工作。一定要去和客户打交道的，出于这样的一个运营指标角度来讲，你告诉我你什么时候想发布发布多少发几个版本，大概来讲从大的原则角度上来讲，是做这样的一个原则性的调整，这是一块。

另外一块是因为我们客户池子还比较大，所以我们基本在每一次定需求之前会去刻画一下目标客户群体的画像。产品经理你不能只是告诉我我们是要开发这样一个功能，比如说直跳，你得告诉我这是解决了哪些类型间的客户的问题。比如情景式的连接，最经典的就是格瓦拉，在他那边买完一张电影票，可能就订个优步叫个车，这种是情景式的连接。那么情景式的连接你大概base的客户是多少，有多少是我们的已知客户，有多少是我们能够连接到的客户。我们会从当中找100个种子，至少挑10个人要深度的去面谈，最差也是要做一些电话沟通，而且是要通过原型的方式，要那边对应的人告诉你，这个东西如果已经上线了他就真的愿意用，基本上决策模式就是这样的。

因为功能型的产品经理，其实画画图做个排期做个项目管理然后上线，其他事儿就不管了，但对于创业公司来讲打击其实是非常大的。因为从开发到上线他需要一个时间点，上线到接触客户收到反馈再做调整又需要一个时间点，其实很漫长的一个过程。所以我们用这种方式来强迫产品经理思考，而且价值导向运营导向，从一开始的时候就阻止一些不该立项的东西。

获客方式没有捷径

我其实过去两年半经常在外面跑，当然我技术出身其实不太喜欢跑，但是因为做这个事情没办法也得跑，跑着跑着其实也就比较喜欢了。我出去到外地差不多每天会约八个创业者，聊天聊事情聊生存聊怎么破，这个过程当中创业者我见了不下1000个。这个过程中我自己得到很多心得很好的东西，包括后面创业当中有很多帮助，其实也受益于这样大的一环。另外一点其实就是我们踏踏实实站在创业者利益的角度出发，帮他们做最好的工具，开诚布公的做这些事情。还有就是我们团队本身，包括我们做的过去的事情基本上都是以技术或者产品解决思路为主的，可能这方面会对产品和用户先入为主的印象角度来讲，形成一个比较好的印象。我觉得这属于“信任O2O”的一个过程，哈哈哈哈哈哈哈哈。

获客没什么捷径，刚开始的时候一定是最难的，但是你过了那个阶段之后，他会有个势能。就比如说当你流量聚合没到一定的程度，当你的打法没形成一定的势能的时候，可能会有人观望，然后你要尽你最大的努力最快的时间把结果做出来，一旦形成一个可复制的模板，后面的户招募其实都是非常快的事情。因为有数据有案例有背书，所有的事情都会做得非常快。

创业企业其实比较实在的，而且他解决的问题是非常具体的，对他们来讲逼格做太高或者一直讲一些虚的没什么太大用处。我们早期的时候理论上来讲，不管技术流分析还是理想派分析，我们的平台应该都是极好的，感觉都是帮助创业者解决实际问题的，但是不行，你必须实实在在的能帮到他，这种中小企业才会买单。有些可能偏大一点的，你跟他讲下愿景，可能他能认同。中小企业有个区别在于他可以认同但是他的脚不能站到你这边，因为他有很现实的问题要解决。竞争对手今天晚上增了一万个用户，我自己一个月没有任何的起色，在远水和近渴之间我永远是要先解决现在的近渴。我们的核心思考其实是，相当于最早找一批认同这个事情的人，相当于大家一起来运营，慢慢的变成我来承担一个最大的责任，帮你把这个事情的效果做出来，然后帮你把这个事情做完，这是我们自己心态方面的变化。

早期的时候我们发现没错，但是你就会发现竞争就是这么激烈，我确实有很多朋友在14年底15年初的时候特别支持我们，但他公司就是属于竞争压力特别大，人员有时也不是那么稳定，他就是没有办法用行动来支持你的理念。这是个核心的learning，或者说是个核心的教训。

另外一个东西，曾经我们也有试过一些线上的PR和传播，但你会发现这个事情其实效果并不好。线上做的更多的可能是branding，branding对转化来讲没有一个直接联系，而且其实线上来的转化很差的。可能有的时候大家要融资，大家可能出于某些PR的目的，会发一些稿子，但这个对你的业绩的转化来讲，真的属于帮助不是很大。尤其是对于toB的这种，他会有一些点，但那些点需要很长的时间去摸索，也不一定能够找对。我们认为现在toB企业最好的一个办法就是抓住核心用户，建立强烈信任感，让信任感得到传递。而且在抓住这批优秀的种子用户的过程中，把能规模化的东西规模化，把能产品化的东西产品化，这是最好的一个销售手段。然后在这个东西有的情况下，再配合线上的东西，效果才会更好。

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姜孟君，魔窗创始人&CEO。企业级和互联网解决方案双料专家，多年大数据资深从业者，App增长极客。曾任AdMaster 研发副总裁、AdMaster上海研发中心总经理，HP和SAP首席架构师。

背景

魔窗（MagicWindow）提供的企业级的Deeplink深度链接解决方案-mLink技术，能够在一天内把App改造成一个本地开放平台，支持把App内任意页面、功能或商品以类似web url的方式进行分发、传播和回流，并提供App内的动态位置管理及App间的一链直达功能，半小时即可完成SDK接入，一天内完成服务化改造。魔窗希望能为创业者解决App运营效率和流量以及用户增长问题。

简介

红沙发分享过不少的企业级服务的公司（也就是所谓的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企业级服务也一直是这几年创业的“风口”之一，毕竟美国的企业级服务公司独角兽是相当的多呀。这和企业级服务公司的一大特性有关——LTV的曲线形态是一个难以测算结束节点的曲线——只要客户不倒闭，在可控的流失率下，企业级服务的公司的用户生命周期几乎无法估计。这意味着企业级服务公司的盈利能力非常持久，而且他们的固定投入虽然高，维护客户的边际成本却很低。

然而最近一段时间的资本市场上却是噩耗连连，大量的美国企业及服务的创新科技公司的估值被他们的投资人下调。支付公司Square的股价上市第一天就破发，存储公司Box上市破发，笔记工具Evernote濒临倒闭，HR管理工具Zenefits估值腰斩，云网盘Dropbox估值缩水三分之一。美国的企业级服务市场几乎可用哀鸿一片来形容。没错这些昔日的独角兽甚至被人冠以一个讽刺的绰号“unicorpse（独角尸）”。

这让我开始反思，也许这些看起来“超级酷”的企业级服务公司的那套“超级酷”的Geek玩法存在很多问题，这些问题并没有被非常好的解决掉——哪怕他们曾经的估值看起来就像是健康的不能再健康的公司才能拥有的。

所以我们邀请了魔窗这样一家颇接地气的国内企业级服务的创业公司做了这篇分享，我想花时间读完这篇分享应该没办法让你成为独角兽，但是至少，我们可以少犯一些错。

附全文

技术型思维的错误

有一个错误是我们真正犯过的。我们举个例子，我们想既然App没有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像圣斗士一样给你做个圣衣，这些SDK往你的App上一组装，你就可以自己控制要和谁去交换流量。然后我需要技术型思考，然后我搭一个MarketPlace，MarketPlace无非就是把你自己的东西放上去，告诉我哪里有位置可投放，我愿意和谁去合作，然后就自然会形成一个循环。其实不会的哥哥，那个功能上线以后，冷启动非常艰难，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。

技术型思维或者说工具型思维常见的错误。从我们的角度来讲，我们虽然认可运营优先，反而在假设产品的过程当中，我们并没有运营优先这么个过程。我们只是做了一个很天真的假设——我只要能帮他提供一个最好的工具，那他就一定会用的，而且他用这个工具和不用这个工具，他的效果一定是不一样的。这是一个很nature的一个自然的想法，但其实从创业者的角度来讲，我们应该替他再往前去想一步。

当创业者拿到你这个工具的时候，他会期望有个什么样的本质的提升，是哪方面的提升，多少时间之内的提升，我们的工具或者目前提供的服务能不能满足他这样一个需求。站在当时的时间点上是不能的，因为特别简单，我用内容为主的分法来帮你解决这个问题。工具到位了，但从创业者的角度他要面临几个问题。第一勾兑，因为他以前面对渠道的过程中，他只需要招一个推广和或者渠道，他可能面对几十个渠道。但是当我们一旦变成一个共享经济，几万个App都可以申请Peer的时候，他需要找到跟他搭的而且要跟他们去谈，这其实需要创业者有很强的勾兑能力。另外一个是他的结算能力，一对一结算的时候永远是谈不到一个最佳的点。还有就是要有一个特别会运营的人。

你会发现这几个东西都不存在的情况下，这个工具的运营效率其实是不会达到让创业者满意或者是让我们自己满意的状态，这是我们当时认为最重要的一个坑。

我们有些技术型思维，技术出身的，可能不想搞得那么深，都想坚持做最好的工具。但事实上你不站出来，或者你不找一些力量，能够把这块事情完整的运营起来，这块东西交给创业者自己的时候，其实和Google和Facebook一样了。他们说Deeplink是个好东西，但是你要自己去开发，这事儿是一样的，基本上可能就没有太大的效果。

另外一个方面去想的话，还有一点我们国内的创业者，他们之间的竞争确实是非常激烈的，他确实没有时间真的拿到一个工具慢慢去运营他。所以还是要把势能和加速度做起来，这样的话整个生态的发展工具的发展，包括创业者用的效果，才能达到比较好的状态。

需求产品化时可以让运营先行

公司两年半前面一点有点像以前传统的开发方式，比如产品经理那边去把一些Priority定一下，然后像排期做功能一样。后面我们发现这个事情从市场验证角度，大家都在讲敏捷创业，有些MVP并不能很好的去work，部分程度上有点像是做软件项目，比如我排一个项目出来我就把它做好。我们后面实施的变化其实就很简单，产品经理是要背运营指标的，在开发任何一个功能之前，我不会去定你要多少人要什么工期，我只会要求一个指标，这个功能上线之后，你预期会有多少客户来用，大概怎么一个周期，这个东西交给运营来做或者你自己来做运营，我们现在要求新功能上线，包括它Pre-release之前都是由我们的产品经理进行BD或者类似销售的一个工作。一定要去和客户打交道的，出于这样的一个运营指标角度来讲，你告诉我你什么时候想发布发布多少发几个版本，大概来讲从大的原则角度上来讲，是做这样的一个原则性的调整，这是一块。

另外一块是因为我们客户池子还比较大，所以我们基本在每一次定需求之前会去刻画一下目标客户群体的画像。产品经理你不能只是告诉我我们是要开发这样一个功能，比如说直跳，你得告诉我这是解决了哪些类型间的客户的问题。比如情景式的连接，最经典的就是格瓦拉，在他那边买完一张电影票，可能就订个优步叫个车，这种是情景式的连接。那么情景式的连接你大概base的客户是多少，有多少是我们的已知客户，有多少是我们能够连接到的客户。我们会从当中找100个种子，至少挑10个人要深度的去面谈，最差也是要做一些电话沟通，而且是要通过原型的方式，要那边对应的人告诉你，这个东西如果已经上线了他就真的愿意用，基本上决策模式就是这样的。

因为功能型的产品经理，其实画画图做个排期做个项目管理然后上线，其他事儿就不管了，但对于创业公司来讲打击其实是非常大的。因为从开发到上线他需要一个时间点，上线到接触客户收到反馈再做调整又需要一个时间点，其实很漫长的一个过程。所以我们用这种方式来强迫产品经理思考，而且价值导向运营导向，从一开始的时候就阻止一些不该立项的东西。

获客方式没有捷径

我其实过去两年半经常在外面跑，当然我技术出身其实不太喜欢跑，但是因为做这个事情没办法也得跑，跑着跑着其实也就比较喜欢了。我出去到外地差不多每天会约八个创业者，聊天聊事情聊生存聊怎么破，这个过程当中创业者我见了不下1000个。这个过程中我自己得到很多心得很好的东西，包括后面创业当中有很多帮助，其实也受益于这样大的一环。另外一点其实就是我们踏踏实实站在创业者利益的角度出发，帮他们做最好的工具，开诚布公的做这些事情。还有就是我们团队本身，包括我们做的过去的事情基本上都是以技术或者产品解决思路为主的，可能这方面会对产品和用户先入为主的印象角度来讲，形成一个比较好的印象。我觉得这属于“信任O2O”的一个过程，哈哈哈哈哈哈哈哈。

获客没什么捷径，刚开始的时候一定是最难的，但是你过了那个阶段之后，他会有个势能。就比如说当你流量聚合没到一定的程度，当你的打法没形成一定的势能的时候，可能会有人观望，然后你要尽你最大的努力最快的时间把结果做出来，一旦形成一个可复制的模板，后面的户招募其实都是非常快的事情。因为有数据有案例有背书，所有的事情都会做得非常快。

创业企业其实比较实在的，而且他解决的问题是非常具体的，对他们来讲逼格做太高或者一直讲一些虚的没什么太大用处。我们早期的时候理论上来讲，不管技术流分析还是理想派分析，我们的平台应该都是极好的，感觉都是帮助创业者解决实际问题的，但是不行，你必须实实在在的能帮到他，这种中小企业才会买单。有些可能偏大一点的，你跟他讲下愿景，可能他能认同。中小企业有个区别在于他可以认同但是他的脚不能站到你这边，因为他有很现实的问题要解决。竞争对手今天晚上增了一万个用户，我自己一个月没有任何的起色，在远水和近渴之间我永远是要先解决现在的近渴。我们的核心思考其实是，相当于最早找一批认同这个事情的人，相当于大家一起来运营，慢慢的变成我来承担一个最大的责任，帮你把这个事情的效果做出来，然后帮你把这个事情做完，这是我们自己心态方面的变化。

早期的时候我们发现没错，但是你就会发现竞争就是这么激烈，我确实有很多朋友在14年底15年初的时候特别支持我们，但他公司就是属于竞争压力特别大，人员有时也不是那么稳定，他就是没有办法用行动来支持你的理念。这是个核心的learning，或者说是个核心的教训。

另外一个东西，曾经我们也有试过一些线上的PR和传播，但你会发现这个事情其实效果并不好。线上做的更多的可能是branding，branding对转化来讲没有一个直接联系，而且其实线上来的转化很差的。可能有的时候大家要融资，大家可能出于某些PR的目的，会发一些稿子，但这个对你的业绩的转化来讲，真的属于帮助不是很大。尤其是对于toB的这种，他会有一些点，但那些点需要很长的时间去摸索，也不一定能够找对。我们认为现在toB企业最好的一个办法就是抓住核心用户，建立强烈信任感，让信任感得到传递。而且在抓住这批优秀的种子用户的过程中，把能规模化的东西规模化，把能产品化的东西产品化，这是最好的一个销售手段。然后在这个东西有的情况下，再配合线上的东西，效果才会更好。

分享者

姜孟君，魔窗创始人&CEO。企业级和互联网解决方案双料专家，多年大数据资深从业者，App增长极客。曾任AdMaster 研发副总裁、AdMaster上海研发中心总经理，HP和SAP首席架构师。

背景

魔窗（MagicWindow）提供的企业级的Deeplink深度链接解决方案-mLink技术，能够在一天内把App改造成一个本地开放平台，支持把App内任意页面、功能或商品以类似web url的方式进行分发、传播和回流，并提供App内的动态位置管理及App间的一链直达功能，半小时即可完成SDK接入，一天内完成服务化改造。魔窗希望能为创业者解决App运营效率和流量以及用户增长问题。

简介

红沙发分享过不少的企业级服务的公司（也就是所谓的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企业级服务也一直是这几年创业的“风口”之一，毕竟美国的企业级服务公司独角兽是相当的多呀。这和企业级服务公司的一大特性有关——LTV的曲线形态是一个难以测算结束节点的曲线——只要客户不倒闭，在可控的流失率下，企业级服务的公司的用户生命周期几乎无法估计。这意味着企业级服务公司的盈利能力非常持久，而且他们的固定投入虽然高，维护客户的边际成本却很低。

然而最近一段时间的资本市场上却是噩耗连连，大量的美国企业及服务的创新科技公司的估值被他们的投资人下调。支付公司Square的股价上市第一天就破发，存储公司Box上市破发，笔记工具Evernote濒临倒闭，HR管理工具Zenefits估值腰斩，云网盘Dropbox估值缩水三分之一。美国的企业级服务市场几乎可用哀鸿一片来形容。没错这些昔日的独角兽甚至被人冠以一个讽刺的绰号“unicorpse（独角尸）”。

这让我开始反思，也许这些看起来“超级酷”的企业级服务公司的那套“超级酷”的Geek玩法存在很多问题，这些问题并没有被非常好的解决掉——哪怕他们曾经的估值看起来就像是健康的不能再健康的公司才能拥有的。

所以我们邀请了魔窗这样一家颇接地气的国内企业级服务的创业公司做了这篇分享，我想花时间读完这篇分享应该没办法让你成为独角兽，但是至少，我们可以少犯一些错。

附全文

技术型思维的错误

有一个错误是我们真正犯过的。我们举个例子，我们想既然App没有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像圣斗士一样给你做个圣衣，这些SDK往你的App上一组装，你就可以自己控制要和谁去交换流量。然后我需要技术型思考，然后我搭一个MarketPlace，MarketPlace无非就是把你自己的东西放上去，告诉我哪里有位置可投放，我愿意和谁去合作，然后就自然会形成一个循环。其实不会的哥哥，那个功能上线以后，冷启动非常艰难，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。

技术型思维或者说工具型思维常见的错误。从我们的角度来讲，我们虽然认可运营优先，反而在假设产品的过程当中，我们并没有运营优先这么个过程。我们只是做了一个很天真的假设——我只要能帮他提供一个最好的工具，那他就一定会用的，而且他用这个工具和不用这个工具，他的效果一定是不一样的。这是一个很nature的一个自然的想法，但其实从创业者的角度来讲，我们应该替他再往前去想一步。

当创业者拿到你这个工具的时候，他会期望有个什么样的本质的提升，是哪方面的提升，多少时间之内的提升，我们的工具或者目前提供的服务能不能满足他这样一个需求。站在当时的时间点上是不能的，因为特别简单，我用内容为主的分法来帮你解决这个问题。工具到位了，但从创业者的角度他要面临几个问题。第一勾兑，因为他以前面对渠道的过程中，他只需要招一个推广和或者渠道，他可能面对几十个渠道。但是当我们一旦变成一个共享经济，几万个App都可以申请Peer的时候，他需要找到跟他搭的而且要跟他们去谈，这其实需要创业者有很强的勾兑能力。另外一个是他的结算能力，一对一结算的时候永远是谈不到一个最佳的点。还有就是要有一个特别会运营的人。

你会发现这几个东西都不存在的情况下，这个工具的运营效率其实是不会达到让创业者满意或者是让我们自己满意的状态，这是我们当时认为最重要的一个坑。

我们有些技术型思维，技术出身的，可能不想搞得那么深，都想坚持做最好的工具。但事实上你不站出来，或者你不找一些力量，能够把这块事情完整的运营起来，这块东西交给创业者自己的时候，其实和Google和Facebook一样了。他们说Deeplink是个好东西，但是你要自己去开发，这事儿是一样的，基本上可能就没有太大的效果。

另外一个方面去想的话，还有一点我们国内的创业者，他们之间的竞争确实是非常激烈的，他确实没有时间真的拿到一个工具慢慢去运营他。所以还是要把势能和加速度做起来，这样的话整个生态的发展工具的发展，包括创业者用的效果，才能达到比较好的状态。

需求产品化时可以让运营先行

公司两年半前面一点有点像以前传统的开发方式，比如产品经理那边去把一些Priority定一下，然后像排期做功能一样。后面我们发现这个事情从市场验证角度，大家都在讲敏捷创业，有些MVP并不能很好的去work，部分程度上有点像是做软件项目，比如我排一个项目出来我就把它做好。我们后面实施的变化其实就很简单，产品经理是要背运营指标的，在开发任何一个功能之前，我不会去定你要多少人要什么工期，我只会要求一个指标，这个功能上线之后，你预期会有多少客户来用，大概怎么一个周期，这个东西交给运营来做或者你自己来做运营，我们现在要求新功能上线，包括它Pre-release之前都是由我们的产品经理进行BD或者类似销售的一个工作。一定要去和客户打交道的，出于这样的一个运营指标角度来讲，你告诉我你什么时候想发布发布多少发几个版本，大概来讲从大的原则角度上来讲，是做这样的一个原则性的调整，这是一块。

另外一块是因为我们客户池子还比较大，所以我们基本在每一次定需求之前会去刻画一下目标客户群体的画像。产品经理你不能只是告诉我我们是要开发这样一个功能，比如说直跳，你得告诉我这是解决了哪些类型间的客户的问题。比如情景式的连接，最经典的就是格瓦拉，在他那边买完一张电影票，可能就订个优步叫个车，这种是情景式的连接。那么情景式的连接你大概base的客户是多少，有多少是我们的已知客户，有多少是我们能够连接到的客户。我们会从当中找100个种子，至少挑10个人要深度的去面谈，最差也是要做一些电话沟通，而且是要通过原型的方式，要那边对应的人告诉你，这个东西如果已经上线了他就真的愿意用，基本上决策模式就是这样的。

因为功能型的产品经理，其实画画图做个排期做个项目管理然后上线，其他事儿就不管了，但对于创业公司来讲打击其实是非常大的。因为从开发到上线他需要一个时间点，上线到接触客户收到反馈再做调整又需要一个时间点，其实很漫长的一个过程。所以我们用这种方式来强迫产品经理思考，而且价值导向运营导向，从一开始的时候就阻止一些不该立项的东西。

获客方式没有捷径

我其实过去两年半经常在外面跑，当然我技术出身其实不太喜欢跑，但是因为做这个事情没办法也得跑，跑着跑着其实也就比较喜欢了。我出去到外地差不多每天会约八个创业者，聊天聊事情聊生存聊怎么破，这个过程当中创业者我见了不下1000个。这个过程中我自己得到很多心得很好的东西，包括后面创业当中有很多帮助，其实也受益于这样大的一环。另外一点其实就是我们踏踏实实站在创业者利益的角度出发，帮他们做最好的工具，开诚布公的做这些事情。还有就是我们团队本身，包括我们做的过去的事情基本上都是以技术或者产品解决思路为主的，可能这方面会对产品和用户先入为主的印象角度来讲，形成一个比较好的印象。我觉得这属于“信任O2O”的一个过程，哈哈哈哈哈哈哈哈。

获客没什么捷径，刚开始的时候一定是最难的，但是你过了那个阶段之后，他会有个势能。就比如说当你流量聚合没到一定的程度，当你的打法没形成一定的势能的时候，可能会有人观望，然后你要尽你最大的努力最快的时间把结果做出来，一旦形成一个可复制的模板，后面的户招募其实都是非常快的事情。因为有数据有案例有背书，所有的事情都会做得非常快。

创业企业其实比较实在的，而且他解决的问题是非常具体的，对他们来讲逼格做太高或者一直讲一些虚的没什么太大用处。我们早期的时候理论上来讲，不管技术流分析还是理想派分析，我们的平台应该都是极好的，感觉都是帮助创业者解决实际问题的，但是不行，你必须实实在在的能帮到他，这种中小企业才会买单。有些可能偏大一点的，你跟他讲下愿景，可能他能认同。中小企业有个区别在于他可以认同但是他的脚不能站到你这边，因为他有很现实的问题要解决。竞争对手今天晚上增了一万个用户，我自己一个月没有任何的起色，在远水和近渴之间我永远是要先解决现在的近渴。我们的核心思考其实是，相当于最早找一批认同这个事情的人，相当于大家一起来运营，慢慢的变成我来承担一个最大的责任，帮你把这个事情的效果做出来，然后帮你把这个事情做完，这是我们自己心态方面的变化。

早期的时候我们发现没错，但是你就会发现竞争就是这么激烈，我确实有很多朋友在14年底15年初的时候特别支持我们，但他公司就是属于竞争压力特别大，人员有时也不是那么稳定，他就是没有办法用行动来支持你的理念。这是个核心的learning，或者说是个核心的教训。

另外一个东西，曾经我们也有试过一些线上的PR和传播，但你会发现这个事情其实效果并不好。线上做的更多的可能是branding，branding对转化来讲没有一个直接联系，而且其实线上来的转化很差的。可能有的时候大家要融资，大家可能出于某些PR的目的，会发一些稿子，但这个对你的业绩的转化来讲，真的属于帮助不是很大。尤其是对于toB的这种，他会有一些点，但那些点需要很长的时间去摸索，也不一定能够找对。我们认为现在toB企业最好的一个办法就是抓住核心用户，建立强烈信任感，让信任感得到传递。而且在抓住这批优秀的种子用户的过程中，把能规模化的东西规模化，把能产品化的东西产品化，这是最好的一个销售手段。然后在这个东西有的情况下，再配合线上的东西，效果才会更好。